Как клиенты Бинбанка отреагировали на негативный информационный фон? Почему акционеры банка выбрали новым руководителем человека со стороны — Евгения Давыдовича? Надо ли наказывать сотрудника «Альфа-Капитала» за письмо клиентам о проблемах крупных банков?
— Первый вопрос вам я хотела задать о скором назначении Евгения Давыдовича председателем правления Бинбанка. Однако в свете последних событий сначала спрошу о том, как негативный информационный фон влияет на деятельность банка?
— Сказав, что совсем не влияет, я бы, конечно, cлукавил. Некоторые клиенты интересуются, задают вопросы, но в целом мы ничего не потеряли. Традиционно после совета директоров, на котором мы утверждаем полугодовой отчет, я езжу по ключевым городам присутствия Бинбанка. Встречаемся с клиентами, рассказываем о наших показателях и планах развития. И совпало так, что пресловутое письмо от «Альфа-Капитала» было опубликовано в тот день, когда я встречался с клиентами. Конечно, это был первый вопрос у всех. Я сказал, что я очень рад этому. Почему? Потому что наконец вскрылся возможный источник слухов. Нервозность на банковском рынке длилась уже 3—4 недели. Сейчас уже все успокоилось. Все люди разумные. Наверное, здесь имеет место не только недобросовестная конкуренция. Источники различных слухов и домыслов могут быть разными. В частности, подливать масла в огонь могут и недобросовестные заемщики банка: мы сегодня довольно жестко подходим к работе с проблемными активами. Некоторые заемщики ведут себя неадекватно, не желают возвращать долг и почему-то думают, что если разместят какую-то грязь про банк в Интернете, то им это поможет…
— Вы будете предъявлять какие-либо претензии «Альфа-Капиталу»?
— Изначально мы рассматривали такую возможность. Потому что, с нашей точки зрения, это был акт недобросовестной конкуренции. Но мы хорошо знаем руководство, акционеров «Альфа-Групп», это профессиональные и порядочные люди. Уже есть реакция «Альфа-Капитала», который отозвал это письмо. Конечно, мы будем настаивать на том, чтобы безнаказанным этот сотрудник не остался.
— На ваши бизнес-отношения с «Альфа-Групп» эта история никак не повлияла?
— Ни в коем случае. Всегда могут найтись те, кто захочет заработать себе большие бонусы, к каждому сотруднику в душу не заглянешь. Но это хороший урок для всех. Вообще, я сторонник уголовного наказания за такие вещи. Понятно, что там не должен быть срок на десятилетие, но человек должен понимать, что свои полгода-год он за решеткой проведет, если будет манипулировать мнением.
— ЦБ усилил свое внимание к банку в связи с тем информационным полем, в котором все оказались?
— ЦБ уже года два как усилил свое внимание ко всем банкам. Поэтому регулятор прекрасно понимает, что и где происходит, и адекватно и быстро реагирует. Как показатель — реакция ЦБ на письмо «Альфа-Капитала», и эта реакция была очень важна для рынка.
— ЦБ запрашивал какую-либо дополнительную информацию по отчетности, по движению средств клиентов последние недели полторы?
— Нет, они в режиме онлайн и так все видят. Кроме того, в порядке устоявшейся практики представители ЦБ всегда присутствуют на ключевых заседаниях руководства и комитетах Бинбанка. Это нормальная и полезная практика для крупной кредитной организации.
— Вы говорите, что большого движения по клиентам у вас нет сейчас. Значит ли это, что на 1 сентября по отчетности за август мы не увидим никаких страшных цифр?
— Что вы подразумеваете под страшными цифрами?
— Например, когда более 300 миллиардов средств корпоративных клиентов уходят из банка за месяц, как в банке «Открытие».
— Давайте так. «Открытие» — высокопрофессиональная команда. Они попали в ситуацию, во многом обусловленную рейтингом АКРА. И здесь надо отдать должное: они справились, и ЦБ их подстраховал. А потом на этой почве, воспользовавшись ситуацией, недобросовестные люди начали все раздувать в информационном поле. С «Открытием» будет все нормально.
— То есть вы считаете, что кризис по «Открытию» миновал?
— Да, конечно. С банками такого уровня ничего не случится.
— А вы закрывали по ним лимиты на МБК?
— Нет.
— В этом году были отозваны лицензии у двух крупных банков — Татфондбанка и «Югры»…
— Это все-таки не крупные, а средние банки. Что касается «Югры», то, при всем уважении к собственникам, идти в открытую войну с надзором… Сколько лет мы с ЦБ работаем, видим, что регулятор никогда не хочет «крови», никогда не хочет болезненных отзывов лицензий. Банк России всегда ищет возможность санировать. Я очень хорошо понимаю логику ЦБ, для меня она ясна и прозрачна.
— Давайте вернемся к Давыдовичу, очень известному банкиру на рынке. Почему именно он? Почему не взяли человека изнутри банка? Почему вы отошли от оперативного управления Бинбанком? Хотя, надо отдать должное, сейчас это совсем другой банк по сравнению с тем, каким он был еще пять, десять лет назад.
— Что касается меня лично, то уже надо менять жизнь. Учитывая, что я еще активно участвую в развитии группы «Сафмар», я начал из-за недостатка времени пропускать 50% коллегиальных органов, так нельзя управлять банком. В марте этого года я попросил возглавить совет директоров банка Михаила Сафарбековича Гуцериева, поскольку я посчитал, что мышление такого уровня — промышленника-тяжеловеса — в сегодняшних реалиях рынка необходимо. Тогда он поставил условие: мы все уходим с оперативных должностей.
— Мы — это кто?
— Акционеры группы «Сафмар». Все уходим от оперативного управления. Я сторонник Гуцериева: если принял решение, то делай. И тогда я передал временное исполнение обязанностей председателя правления Александру Лукину. И после этого начали искать кандидата на пост председателя правления банка. Было 5—6 претендентов. Главные условия были такими: человек с рынка, никак не связанный с Бинбанком и его акционерами. Следующее — это человек, понимающий банковский рынок, имеющий опыт, но не банкир до мозга костей. Потому что еще пару лет назад модель развития банковской системы была другой, но сейчас рынок входит в иную парадигму развития. Третье, очень важное, — чтобы этот человек устраивал надзор, ЦБ. И четвертое — его личностные характеристики. И вот из всех кандидатов все векторы сошлись на Евгении Давыдовиче. Он знает, как работает банк, и в то же время он из ретейла. Он не классический банкир в моем понимании. Я его знаю довольно давно, это приятный порядочный человек. Если он приступит к управлению банка, я буду очень рад. Это будет новая страница. Он точно справится. Главная задача всей моей жизни — чтобы то, что я строю, становилось еще лучше. Я буду рядом, буду во всем помогать. Мы как акционеры будем всегда поддерживать банк.
— Долго вели с ним переговоры?
— Пару месяцев.
— Ожидаете ли вы, что Евгений Давыдович приведет свою команду?
— Кто-то останется, кто-то уйдет, это нормально абсолютно. Лидерство, подобное моему, отчасти диктаторское, наверное, нужно было в момент агрессивного развития. Но в любом случае во все времена команда банка должна быть высокопрофессиональной. Сегодня надо по десять часов в день вычищать процессы, смотреть, где сэкономить. В сегодняшних реалиях доходность увеличиваться не будет, как раньше. Возможен рост на 5—10%, но главное сейчас — это сокращение расходов. Любое объединение — это оптимизация расходов. Мы уже оптимизировали порядка 7 миллиардов рублей путем объединения с МДМ Банком. Следующий этап — 4—5 миллиардов рублей на будущие два года. И очень важно, что теперь банком будет руководить новый человек из ретейла. Потому что самые оптимальные бизнес-процессы — это процессы в ретейле.
— А стоит ли ожидать, что с приходом Давыдовича возрастет участие Бинбанка на розничном рынке?
— Конечно. Это сегодня важно с учетом экономических реалий, санкций, геополитики. Не будем лукавить, крупный корпоративный бизнес сейчас не очень хорошо «дышит». Мало кто понимает, какие сегменты будут развиваться. Сельское хозяйство вроде более-менее растет, нефтянка, другие сырьевые отрасли. Но мы как посредники многим из них не нужны. Поэтому нам важно свою нишу занять, развить наши возможности, в том числе — в розничном банкинге. И мы акцент сместим в эту сторону.
— А какая должна быть в идеале, по вашему бизнес-плану, доля розничного бизнеса в совокупном портфеле?
— Идеально было бы — половина, если говорить о кредитовании (сейчас соотношение — примерно 30 на 70). Но это зависит от продукта. Что для нас розничный бизнес? Это в том числе обслуживание малого и среднего бизнеса, это ипотека, потребительское кредитование, карточный бизнес. Если они в активах занимают от 30% до 50%, это хорошо. В пассивах эта половина уже есть.
— В 2016 году Бинбанк заработал 12,9 миллиарда рублей. За семь месяцев 2017 года у вас порядка 2 миллиардов. Почему вы стали меньше зарабатывать и чего ожидаете к концу года?
— Задачу наращивать доходы в 2017 году мы не ставили. Наша ключевая задача на сегодняшнем рынке — не потерять. И здесь на первый план выходит жесткая политика в области управления рисками. У меня есть опасения, что те банки, которые в первом полугодии 2017 года стали слишком активничать на рынке кредитования, потом «поймают лося» в 2018-м. Потому что в первые месяцы 2017 года был абсолютный дисбаланс понимания реальной ситуации и прогнозных значений. Розовые очки исчезли в апреле.
Самое главное, что мы прибыльны. Перевернута новая страница в истории экономики. Особенно после того, как подписали пресловутый закон о санкциях. И, что бы мы ни говорили, влияние США на мировую экономику и на мировые финансы — масштабно. Соответственно, сегодня главное — это жестко выстроить риски, исходя из новых реалий. У нас есть уже наработанные свои методы, мы знаем, где мы зарабатываем, там и сконцентрируемся. По итогам года мы также будем в прибыли.
— Заканчивая банковскую тему, хотелось бы спросить про банк «Рост». Как сейчас идет процесс его санации, каковы требования ЦБ по формированию резервов?
— Все требования регулятора, которые были, мы выполнили. У ЦБ нет претензий с точки зрения доформирований. Мы ведем активный диалог с Банком России по самому плану финансового оздоровления. Мало кто помнит, что мы санировали пять банков. Четыре из них мы присоединили. Пассивы этих банков оставили в Бинбанке, активы передали в «Рост». Соответственно, это не проблемные активы Бинбанка. Там есть профинансированные Бинбанком другие активы, которые приносят доход. К сожалению, когда санируешь на падающем рынке, оценка проблемы на входе в разы может отличаться от реального положения дел. Условно там было 100 рублей, а оказывается — 200. Потому что рынок падает.
— Какие у вас ожидания по окончании санации «Роста»?
— Она должна закончиться в 2025 году. К слову, покупка МДМ Банка тоже была осуществлена на падающем рынке, там тоже оказалось больше проблем, чем мы ожидали. Все-таки в 2014—2015 годах, когда была санация «Роста» и покупка МДМа, не было ощущения такого масштабного падения на банковском рынке и вообще в экономике. Это понимание уже в 2016 году пришло. Но обратная сторона медали — развитие через санацию. Ты сразу долю рынка захватываешь. В принципе, если ты его захватишь за пять лет сам, то придется преодолеть столько же проблем. А здесь пусть и с возникающими трудностями, но рынок уже твой. Возьмем финансовый рынок Татарстана, Красноярского края... Для нас многие рынки стали домашними, потому что мы присоединили много региональных банков. Мы стали мощным игроком во всех ключевых регионах страны.
— То есть не жалеете, что тогда пошли в санацию?
— Не жалею. Каждый раз, возвращаясь мыслями в прошлое, понимаю, что все сделано было правильно.
— Я помню, вы как-то рассказывали, что, если бы не «Рост», могли бы принять участие в санации «Траста». Сейчас не думаете ли, что вам повезло, что не взяли «Траст»?
— Думаю, уровень проблем и там и там сопоставимый. Не надо питать иллюзию, что «Траст» чем-то лучше или хуже, чем «Рост». В Рост-Банке было 250 точек продаж, и каждая со своим бэк-офисом. Кошмар с документами. Изначально четыре региональных банка планировалось присоединить к «Росту», а уже потом «Рост» — к Бинбанку. Но мы поняли, что это на данном этапе невозможно. Пришлось четыре банка «отсечь», присоединить их к Бинбанку, а параллельно решать вопросы с «Ростом». Там не было никакой банковской деятельности, кроме кредитно-активных операций. Это была огромная проблема для подразделений по финмониторингу. Я просто был в недоумении, когда мне позвонил какой-то управляющий и спрашивает: «Где моя зарплата?» Я говорю: «В смысле?» А он: «У нас тут 30 человек, мы зарплату не получили». Оказывается, при прежних собственниках деньги им в конверте привозили... Поэтому проблем в «Росте» было достаточно. Другое дело, мы просто стали их решать — и всё.
— Какие стратегические задачи финансового блока «Сафмара» по всей группе?
— Максимизация прибыли и прозрачности — это главная задача. Все должно быть максимально прозрачно и понятно участникам рынка, инвесторам и надзору. Если рассказывать стратегические задачи и цели отдельно каждого блока — это разговор часов на десять.
— Мы больше с вами говорим про финансовый блок.
— Ну там же лизинг, страхование, пенсии, банкинг. У каждого свои стратегические цели и задачи. Они ни в коем случае не пересекаются с точки зрения давления на бизнес друг друга.
— ЦБ хочет внедрить практику использования мотивированного суждения для оценки инвестиций НПФ, а именно финансирование связанных сторон. Как вы к этому относитесь?
— Абсолютно правильная идея. В принципе, это уже введено. ЦБ ведет себя очень разумно. Просто раньше не было четких правил. Потом ввели правила, установили сроки, мы их выполняем. У нас небольшой объем связанного финансирования остался. А в целом в отношении НПФ, на мой взгляд, мотивированное суждение должно быть еще жестче. По одной простой причине: это деньги пенсионеров. Мотивированное суждение, профессиональное управление рисками НПФ и стресс-тестирование для оценки качества портфеля создают основу риск-ориентированного надзора.
— А средства НПФ «Сафмар» как-то участвуют в финансировании проектов группы?
— Участвуют, но исключительно в рамках разрешенных норм, здесь все жестко регламентировано. В частности, НПФ инвестировали в небольшой пакет акций «М.Видео» — это одна из самых успешных публичных компаний в розничном секторе России, привлекательный актив для инвестиций, который может принести существенный доход пенсионным фондам.
— В свое время вы достаточно активно покупали пенсионные фонды. Больше не хотите?
— Больше не хотим по одной простой причине: нам надо справиться с существующими активами. Я не помню, когда больше четырех часов в сутки спал. Жесткая команда нашего главного акционера (Михаила Гуцериева. — Прим. Банки.ру): работаем над улучшением качества того, что есть. Это касается любых активов. Наверное, в производственных активах для синергии что-то соседнее будет прикупаться. Но это не касается финансовых и тем более ретейловых бизнесов.
— Год назад вы купили долю в капитале ВСК. Как вы оцениваете сейчас эту сделку?
— По моему мнению, это наша самая успешная сделка. Потому что, если вы помните, мы принимали участие в капитале ВСК через объединение с нашим «БИН Страхованием». Наша страховая компания на тот момент несла операционные убытки. Поэтому мы чуть доплатили и влили капитал. Контролирующий акционер компании (Сергей Цикалюк. — Прим. Банки.ру) — настоящий профессионал, который знает свое дело. И очень порядочный человек, с которым приятно работать и общаться.
— Как происходит развитие бизнеса по продаже бытовой техники, который вы также курируете?
— К концу сентября будет готова стратегия по объединению наших активов в этой сфере. Ее подготовкой занимаются крупнейшие мировые компании. В октябре всё расскажем.
— Считаете ли вы, что россияне постепенно отходят от сберегательной стратегии, ярко проявившейся после начала кризиса в 2014 году, и снова намерены больше тратить?
— Я этому не верю. Я в большей степени здесь ориентируюсь на ментальность россиян, на свою собственную. Потратить все до последней копейки и жить в кредит — вряд ли это в головах наших людей. Поэтому тренд на увеличение накоплений останется. Наверное, не такой масштабный, как в прошлые годы. Потому что доходы людей сокращаются. Но склонность к накоплению — это все-таки ментальная черта.
— Стоит ли ожидать каких-то новых проектов между Бинбанком, Бинбанком Диджитал и торговыми сетями?
— Конечно. Сейчас на рыночных условиях участвуем в конкурсах, создаем всяческие кобренды, карты лояльности. Среди них — совместная карта с интернет-магазином Ozon, программа лояльности с аэропортом Шереметьево. И будем продолжать в том же духе. Но важно понять, что все отношения внутри группы строятся на абсолютно рыночных условиях. И реализуются те предложения, которые имеют рыночные преимущества по сравнению с конкурентами.
— То есть те банки, которые работают с «Эльдорадо» и «М.Видео», останутся там работать?
— Конечно. Там многие работают. Например, Альфа-Банк. Мы никогда не будем увеличивать доходность одного бизнеса за счет убыточности другого. Это неправильно. Если мы видим, что сотрудничество «Эльдорадо» и «М.Видео» с другими банками приносит им выгоду, нет смысла отказываться от этого.
— Интеграции с банками сейчас стало больше, чем пять лет назад?
— Да, сейчас банки стали больше доверять друг другу, с точки зрения профессиональных качеств особенно. Если раньше каждый хотел иметь все сервисы у себя in-house, то сейчас все поняли, что это не всегда разумно. Ту же банкоматную сеть надо объединять с другими игроками для того, чтобы предложить клиенту удобный сервис.
— Допускаете, что когда-нибудь будете продавать кредиты Сбербанка у себя в отделении?
— Допускаю. Почему нет. С удовольствием. В конечном итоге точка продажи может продавать все. Рынку надо просто окончательно установить дистанционную идентификацию клиента. И, если клиент будет идентифицирован одним банком, другой банк автоматом может это принять. В принципе, какая разница, чьи банковские продукты продавать.
Беседовала Наталья РОМАНОВА,
