Первый импульс для развития — почти 500 000 карточных клиентов и около 40 млрд руб. розничных пассивов филиал ВТБ 24 получил от ПСБ, купленного ВТБ в 2005 г. После завершения интеграции бизнес вырос вдвое. «Мы второй розничный банк в Петербурге», — с гордостью говорит управляющий филиалом Михаил ИОФФЕ. Но когда собирается стать первым, не говорит — из суеверия.
— Ваш прошлогодний прогноз оказался довольно умеренным. Вместо 2,5 млрд руб., как планировал, филиал получил прибыль 3 млрд руб.
— Делая в начале года прогноз, мы называем какие-то средние величины и ставим при этом амбициозные цели — расти примерно в 2 раза быстрее рынка. Но рынок вел себя даже оптимистичнее наших прогнозов. Рынок восстановился, объемы выдач сопоставимы с 2007—2008 гг. Последней вернулась ипотека. Кстати, на мой взгляд, нельзя называть бумом то, что происходило на рынке до кризиса. Рынок потребительского кредитования в России только создавался и формировался. Да, на 2007—2008 гг. пришелся пик выдач. Но называть это бумом лишь из-за того, что рынок вырос в несколько раз фактически от нулевого уровня, неправильно.
— До кризиса рост кредитования обеспечивался ростом доходов, а в прошлом году доходы выросли примерно на 1%.
— Доходы росли по-разному. Представители отраслей, где был рост зарплат на 10 или 15%, кредитуются больше.
— Какие это отрасли?
— В основном те, которые финансируются из бюджета. Среди наших клиентов — крупнейшие промышленные предприятия и, естественно, их сотрудники, получающие стабильный доход, в том числе и благодаря госзаказам. Всегда кредитуется средний бизнес — фирмы, в которых работает 50—100 человек. По нашей статистике 45% заемщиков — сотрудники крупных госпредприятий, 55% — из частного сектора.
— Чиновники среди них есть?
— Мы не считаем отдельно сегмент чиновников. Хотя я знаю точно, что они кредитуются, как все нормальные люди. ВТБ 24 обслуживает в рамках зарплатных проектов администрацию Петербурга и многие городские районные администрации. Конечно, их сотрудники кредитуются.
— Был какой-то конкурс? Или эти клиенты перешли по наследству от ПСБ?
— Изначально администрация обслуживалась в ПСБ. Но по закону просто унаследовать клиентов нельзя, только путем их добровольного волеизъявления. С клиентами велись переговоры, это был тяжелый процесс. Примерно 3000 из 4000—4200 предприятий и организаций, в том числе и администрация города, перешли в ВТБ 24. Из 520 000 карточных клиентов ПСБ в ВТБ 24 осталось 460 000.
— Как менялась просроченная задолженность?
— Просрочка у нас была на уровне 2,7—3,2%. На розничном рынке Петербурга не было катастрофических проблем неплатежей. Какие-то отрасли испытывали трудности, но банкротств крупных предприятий, когда тысячи человек теряли работу, у нас не было. Петербург — не моногород, экономика развивается достаточно гармонично, мы не группируем риск в каких-то отдельных отраслях. Да и финансовая грамотность здесь несколько выше, чем в среднем по стране.
В 2009 г. мы рефинансировали проблемную задолженность нескольких сотен заемщиков. Мы розничный банк, нам не нужны залоговые машины или квартиры. В рамках коммерческой реструктуризации клиент за отсрочку платежей брал на себя дополнительную процентную нагрузку, социальная реструктуризация предполагала, что банк идет навстречу заемщикам, скажем, потерявшим на некоторое время трудоспособность. В 2010 г. счет пошел на десятки, а в прошлом году было рефинансировано лишь шесть кредитов.
Из 13 800 кредитов нашего ипотечного портфеля объемом 24 млрд руб. лишь два находятся на стадии возможного ареста квартир. Причем у нас много заемщиков, которые считают, что кредит нужно возвращать только тогда, когда пришли приставы. Так что, я думаю, что и в этих случаях до описи имущества дело не дойдет. Ситуация с инвестиционными квартирами была значительнее тяжелее, чем у тех, кто покупал ипотеку, чтобы улучшить свои домашние условия. Мы давно подметили — тяжелее всего разговаривать с клиентом, у которого много возможностей для погашения кредита.
У молодых семей, которые берут в среднем 2 млн руб., проблем с банком, как правило, нет. Они часто приносят в банк цветы и конфеты. Им это в радость — жили в однокомнатной квартире, потом родили ребенка и переехали в двухкомнатную. Это хорошая эмоция. По нашей статистике, из 5000 молодых семей, взявших ипотеку в ВТБ 24, в течение пяти лет разводится лишь 1%.
— Досталась ли филиалу какая-нибудь часть ипотечного портфеля, вошедшего в сделку между «КИТ финанс» и ВТБ 24?
— Да, мы получили портфель порядка 5 млрд руб. и считаем эту сделку очень удачной и перспективной. Просрочка там была на очень низком уровне. Банк в целом приобрел порядка 13 000 клиентов, с которыми рассчитывает развивать свои отношения на долгие годы.
— Как вы умудряетесь привлекать средства на довольно конкурентном рынке, предлагая не очень высокие проценты?
— Рядовой потребитель, у которого есть свободные средства, выбирает между крупными банками — ВТБ 24, Сбербанком, Газпромбанком, которые предлагают условно 8%, — и менее крупными, которые дают 13% годовых. Встает вопрос — почему так? Мы считаем, что проценты по вкладам должны поддаваться каким-то реалиям, банк же коммерческая организация, которая использует деньги акционеров и вкладчиков. Должно быть сопоставимо, что мы зарабатываем и что мы отдаем. Именно поэтому я слабо представляю, как, выдавая ипотеку под 11%, можно взять деньги под 13%. У коммерческих банков ведь маржа около 7—8%.
Мы взяли под 8%, отдали под 11% — вот наш заработок. У кого-то более рисковый бизнес. Но ведь люди вкладывают деньги добровольно, не под дулом пистолета.
— Можно ли говорить, что в Петербурге число вкладчиков, готовых рискнуть, все-таки умеренное?
— Конечно, умеренное. И слава богу, что так.
— Какова ваша доля на рынке вкладов в Петербурге?
— ВТБ 24 в Петербурге на 1 января 2012 г. досрочно выполнил стратегию группы до 2013 г., которая предполагает долю в розничном кредитовании свыше 15% и более 10% на рынке пассивов физических лиц. У нас уже 15,29 и 10,17% соответственно. Мы безоговорочно второй розничный банк в Петербурге, по розничному кредитному портфелю уступаем Сбербанку 2—3 млрд руб., это в одном шаге фактически. А пять лет назад в филиале было 300 сотрудников, 15 отделений, он обслуживал 40 000 карт.
— Но насколько росту все-таки способствовала интеграция с ПСБ?
— Нельзя преуменьшать важность этого процесса. Но интеграция закончилась в 2009 г., мы получили 460 000 карточных клиентов, а в октябре 2011 г. мы перешагнули рубеж в 1 млн карт. То есть уже после интеграции мы выросли в 2 раза. Розничные пассивы «ВТБ Северо-Запад» на момент окончания интеграции были в районе 30—40 млрд руб., а сейчас пассивы филиала (без юрлиц) — 93 млрд руб.
— Когда рассчитываете догнать Сбербанк?
— На этот вопрос я из суеверия отвечать не хочу.
— Каких темпов роста вы ожидаете в этом году?
— Если розничный банковский рынок будет расти на уровне 17—20%, то мы планируем вырасти процентов на 30%.
— Как будет развиваться ваша офисная сеть?
— За 2011 г. мы открыли пять офисов и остановились на 1 января на 46 точках. В этом году выйдем на 53 точки. В следующем году откроем не менее трех. И емкость рынка такова, что можно расти и дальше.
— В каких частях города будете открывать офисы?
— Мы сейчас присутствуем во всех районах. Для нас ориентир — чтобы на одну точку приходилось 80 000 жителей. Если больше — то это уже влияет на качество обслуживания, возникают очереди. Мы есть на каждой станции метро. Может быть, есть смысл плотнее посмотреть на линию Елизаровская — Рыбацкая.
В 2012—2013 гг. мы откроем 3—4 мини-офиса на предприятиях крупных клиентов в Ленобласти, это точно будет Каменногорск и Пикалево, остальные пока не выбраны. Это будут отделения с одним-двумя сотрудниками, касса там не нужна, будет пара банкоматов с функцией кэш-ин. У крупных предприятий в Петербурге исторически у нас прямо стена в стену есть большие офисы. А небольшим городам это действительно нужно.
А вот формат мини-офисов банков в торговых комплексах себя не оправдал. Людям, которые с семьей приходят в мультиплекс, не хочется разговаривать о кредитах.
— Вы ощутили уход с рынка некоторых западных банков?
— Перераспределения рынка после ухода западных банков не произошло, потому что доля, скажем, Barclays, HSBC в рознице была крайне мизерная. А что касается кадрового ресурса — да, пошел приток менеджеров из этих банков. Это, бесспорно, хорошо подготовленные кадры.
— То есть берете людей оттуда?
— Берем. У нас достаточно прозрачная кадровая политика. Мы открываем условно по 5—7 допофисов в год, каждый из которых нуждается в двух руководителях. Но есть ротация — кто-то уходит в декрет, например. Поэтому наша потребность в руководящих кадрах в год — на уровне 30 сотрудников. Приоритет в повышении, конечно, у линейных сотрудников банка. Но на 20—30% руководящих позиций должны приходить люди извне, иначе компания начинает вариться в собственном соку, а это плохо. Наши требования по компетенциям несколько выше, чем в среднем на рынке, и мы понимаем, что готового специалиста, который бы им соответствовал, уже не найти. Планка высокая и, соответственно, серьезная система обучения. У нас есть примеры, когда люди за 2—3 года превращались из специалиста в директора офиса. Но, на мой взгляд, людей, проработавших два-три года после института и желающих расти дальше, стало меньше, чем в середине 90-х.
— Какие проблемы в экономике города вы видите? Что тормозит развитие?
— Основная проблема не только для Петербурга, но и для всей страны — слишком высокая роль государства в экономике. Проблемы касаются скорее малого и среднего бизнеса, в частности, обслуживающего строительные компании или медицину. В этих отраслях есть потенциал, но нет роста.
— На ваш взгляд, за последние полгода что-то в городе изменилось?
— Мне кажется, глобально ничего. Единственное, что непонятно, — какова будет в итоге судьба крупных инфраструктурных проектов, скажем, строительства Новоадмиралтейского моста. И станет ли проблемой отказ от их реализации для какого-нибудь среднего бизнеса, который в рамках проекта получил субподряд? Ведь бюджетная оплата поступает, как правило, уже после выполнения заказа.
— Повлияла ли на бизнес смена губернатора?
— Бизнес любит стабильность, для него критичны резкие изменения. Мы пока не видим, что какой-то бизнес пострадал от смены власти. В Петербурге ни при прежней администрации, ни при нынешней прямой зависимости каких-то отраслей только от Смольного не было.
Биография
Родился 2 октября 1974 г. в Ленинграде. В 1997 г. окончил Петербургский государственный морской технический университет по специальности «экономика и управление на предприятиях».
1997 — начальник отдела пластиковых карт петербургского филиала Автобанка, вырос до начальника управления по работе с частными клиентами филиала «Автобанк-никойла», а потом «Уралсиба».
2005 — директор департамента розничного бизнеса петербургского филиала Промсвязьбанка
2007 — возглавил филиал ВТБ 24 в Петербурге
2010 — стал вице-президентом ВТБ 24.
Добрососедская интеграция
«ТКБ к ноябрю 2013 г. перестанет существовать как самостоятельный бренд и станет ВТБ 24. В Петербурге у ТКБ розничный кредитный портфель порядка 2,5 млрд руб., девять точек продаж, в том числе пять мини-офисов на вокзалах, около 80 000 зарплатных клиентов — сотрудников ОЖД. Нельзя сказать, что мы выйдем на новый уровень, имея свыше 600 000 зарплатных клиентов, но это все-таки 80 000 человек. И мы должны не только обеспечить им качественный и комфортный переход, но и предложить еще более выгодные банковские продукты и еще более высокий уровень сервиса.
Конкуренции с Банком Москвы нет. Это большое финансовое учреждение в городе Москва, где его сеть сопоставима с сетью ВТБ 24. А в регионах это скорее бренд и присутствие. Мы с Банком Москвы объединили банкоматные сети в соотношении примерно 550 и 150. Как будет развиваться региональная сеть Банка Москвы, пока не определено. С руководством Банка Москвы в Петербурге у нас добрососедские отношения, тем более что банковский мир Петербурга узок и все друг друга знают много лет».
ВТБ 24
Розничный банк. Акционеры: ОАО «Банк «ВТБ» (100%). Финансовые показатели (на 1 апреля 2012 г., данные «Интерфакс-ЦЭА»): активы — 1,16 трлн руб., капитал — 106,4 млрд руб., нераспределенная прибыль — 8,7 млрд руб.
Объем привлеченных ВТБ 24 в Петербурге средств на 1 апреля 2012 г. — 100,6 млрд руб., из которых 71,2 млрд руб. — средства на срочных вкладах частных лиц. Портфель потребительских кредитов — 22,3 млрд руб., увеличившись с начала года на 1,8 млрд руб., ипотечных — 24,3 млрд руб (+6,6 млрд руб.), автокредитов — 6,1 млрд руб. (+0,4 млрд руб.).
Продажа
В 2011 г. банк помог ипотечным заемщикам, оказавшимся в трудном финансовом положении, продать 10 квартир. В основном продажи осуществлялись за 1,5—2 месяца. Реализация залогов по проблемным кредитам осуществляется через «Витрину залогового имущества».
Алла ТОКАРЕВА, Анна ЩЕРБАКОВА
