О ценности стратегических партнеров, заблуждениях международных рейтинговых агентств, неоднозначности миллиардных убытков, секретах конкуренции и правилах балансирования между количеством и качеством корреспонденту РБК daily рассказал председатель совета директоров банка «Траст» Илья ЮРОВ.
— По оценкам экспертов, самые серьезные экономические трудности позади. Смотрите ли вы в сторону стратегических партнеров?
— Ситуации кризисного 2008-го и нынешнего 2011 года принципиально различаются. Три года назад мы были бы рады получить нового партнера в обмен на стабильность, поскольку ситуация была чрезвычайно волатильная. Но мы справились своими силами, при поддержке тех инструментов, которые монетарные власти предоставили всем банкам. У «Траста» не было специальных кредитов от ЦБ, мы пользовались доступными всему рынку инструментами. Сейчас для нас вопрос привлечения стратегического партнера подразумевает не столько получение стабильности, сколько открытие новых горизонтов.
— Вы ведете переговоры с кем-то конкретно? На рынке обсуждают ваши возможные переговоры с «Роснефтью» по поводу продажи пакета акций банка.
— Наличие стратегического партнера исключительно для пополнения капитала и получения возможности выдавать еще больше кредитов нам не очень интересно. Сейчас мы находимся в равновесии между тем, с какой скоростью можем расти, не создавая для себя серьезных проблем с рисками, и тем, что мы можем сделать исходя из возможностей, которые дает конкурентная среда. Поэтому нас мог бы заинтересовать стратег, который позволил бы нам вернуться к модели универсального банка. Сейчас мы занимаем абсолютно правильную нишу, но если возникнет возможность каким-то образом сблизиться с государством, наверное, имеет смысл это делать. В настоящий момент мы не видим стратегических инвесторов за рамками окологосударственных структур, готовых в ближайший год участвовать в капитале российского банка. Потенциальных международных стратегов нет, взаимный интерес может быть только на внутрироссийском пространстве.
— По итогам первого квартала чистая прибыль «Траста» достигла 1 млрд руб., по результатам года вы рассчитываете как минимум на 1,5 млрд. Прогнозы оптимистичные, особенно если учесть прошлогодний убыток в размере 2,24 млрд руб.
— Во втором квартале 2011 года, основываясь на более осторожных и взвешенных расчетах, мы скорректировали методологию формирования резервов по кредитному портфелю. Новые методы предполагают наличие «подушки безопасности», поэтому были созданы дополнительные резервы, значительная часть которых отражена именно в отчетности за 2010 год. Между тем первый квартал текущего года сложился для нас очень удачно. Помимо 1 млрд руб., полученных в первом квартале, апрель принес без учета эффекта изменения методологии резервирования дополнительную операционную прибыль на уровне 100 млн руб., итоги мая — более 250 млн руб.
— С чем связан переход к более осторожной политике резервирования? Является ли это следствием проверки ЦБ, которая проходила в банке в конце прошлого года?
— Подходы к резервированию мы как раз не пересматривали и считаем, что проверка Центробанка только подтвердила их адекватность и эффективность. По итогам проверки регулятор не потребовал изменения классификации практически ни одного кредита, а рекомендовал доначислить резервы в рамках тех групп, к которым банк относит заемщиков.
— А снижение до 10,16% норматива достаточности капитала H1 — это экстренная ситуация для банка или вы были готовы к ней?
— В этом году мы стремимся показать наилучший финансовый результат, для чего с нашей стороны делаются определенные шаги, в том числе снижение издержек, корректировка бизнес-процессов, увеличение нагрузки на капитал. Все это происходит осознанно и только в допустимых с точки зрения регулятора пределах. В краткосрочной перспективе норматив Н1 будет поддерживаться на стабильном уровне в интервале 10,2—10,4, что является достаточным для соответствия требованиям ЦБ и АСВ. По сути, норматив H1 не должен оцениваться по олимпийскому принципу «чем выше — тем лучше». Напротив, его высокие значения демонстрируют неэффективность работы банка. Для эффективной работы необходимо максимальное «плечо» в соотношении работающих активов к капиталу. Тогда на единицу капитала будет зарабатываться максимальный объем прибыли. Мы к этому стремимся.
— Планируется ли докапитализация банка?
— Весной 2011 года в капитал банка уже был внесен дополнительный субординированный кредит в размере порядка 1 млрд руб. В дальнейшем мы планируем наращивать капитал за счет прибыли.
— Что у вас произошло с рейтинговым агентством Moodys, почему вы не поняли друг друга?
— У нас это произошло не только с Moodys, но и со всеми международными рейтинговыми агентствами. Для нас это решение не было простым, была многолетняя история, в течение которой мы пытались с ними профессионально спорить. Однако так и не сойдясь в принципиальных оценках, мы совместно пришли к решению, что в настоящий момент «Трасту» проще отказаться от рейтинга. Кризис показал, что подходы, которые международные агентства применяют при рейтинговании частных российских компаний, далеко не всегда объективны, у зарубежных аналитиков нет желания глубоко вникнуть во все тонкости отечественного финансового сектора. Коллеги руководствовались принципом: «Что бы вы нам ни показали, мы и так знаем, что у вас все плохо». Если рейтинговые агентства изменят стратегию и мы увидим, что немотивированный субъективизм уступает место профессионализму, мы возобновим с ними отношения.
— Пересматривал ли банк свою стратегию развития после кризиса?
— В текущем году она не отличается от стратегии 2010 года, которую мы сформулировали для себя по итогам кризиса. Сейчас мы сосредоточили все ресурсы на развитии продуктов, ориентированных на масс-маркет. Один из приоритетов — розничное кредитование. Мы видим возобновление потребительского спроса и предлагаем клиентам кредиты на сумму от 5 тыс. до 500 тыс. руб. За полтора посткризисных года мы полностью трансформировали бизнес под новые задачи и сегодня легко и быстро кредитуем население на небольшие суммы. Сегмент высокодоходный и очень перспективный, ведь основные потребители банковских услуг — это люди, которым нужны небольшие кредиты.
— Не боитесь конкуренции со стороны госбанков, которые усиливают свои позиции?
— Мы понимаем, что в рознице, в отличие от корпоративного сектора, у частных банков есть инструменты для ведения честной конкурентной борьбы даже с крупнейшими госбанками. Что касается частных банков, на рынке массового потребителя не так много игроков. Наши традиционные конкуренты — ХКФ-Банк, «Русский Стандарт», ОТП-Банк, банк «Восточный». Многие по-прежнему держатся в стороне, ссылаясь на операционные издержки. В 2009—2010 годах мы росли быстрее, чем индустрия в целом, наш банк вошел в топ-3 по темпам прироста. В этом году в значительной степени ориентируемся на эффективность и качество, поэтому не планируем расти больше, чем на 15—20% с точки зрения портфеля и валюты баланса. На начало года у нас было около 60 млрд руб. кредитов, выданных частным клиентам. Увеличение портфеля в этом году едва ли превысит 10%. Примерно такое же повышение мы ожидаем по МСБ — с 50 млрд до 60 млрд руб.
— А какие планы в отношении депозитного портфеля?
— В настоящее время 50% пассивов банка — это депозиты физлиц. Мы не нацелены менять и превышать эту пропорцию. Полагаю, по депозитному портфелю в течение года мы, скорее всего, вырастем с 85 млрд руб. до 90—92 млрд руб.
— Какая у банка сейчас структура портфеля ценных бумаг?
— У нас есть постоянный портфель, который по сути выполняет функцию и «подушки ликвидности», и инструмента для минимизации процентного риска. Речь идет исключительно о надежных государственных бумагах и об относительно небольшом портфеле облигаций крупнейших госкомпаний.
— Как сейчас у банка дела с реструктурированными кредитами?
— Они составляют не более 5% от общей суммы наших активов. Все те риски, которые у нас остались на балансе в портфеле, связаны с корпоративным долгом и не касаются розничных активов и МСБ. Мы продолжаем заниматься улучшением сформированного корпоративного портфеля. Проводим реструктуризацию совместно с владельцами компаний, которые взяли у нас кредиты под залог твердых активов, работаем над возвратом долга.
— У вас масштабная региональная сеть, планируете и дальше ее расширять?
— В 2009—2010 годах мы заметно увеличили свое присутствие в московском регионе, благо конъюнктура рынка позволяла нам это сделать. Сегодня «Траст» является одним из основных игроков в московском регионе, у нас более 30 отделений по столице. Кроме того, мы полностью реализовали стратегию, выработанную еще в 2006—2007 годах, в соответствии с которой у нас должен быть как минимум один филиал в городе с населением свыше 50 тыс. человек. По качеству покрытия городов мы находимся на втором месте после Сбербанка. В 2011 году, если в каком-то городе бизнес будет развиваться очень хорошо, будем открывать там дополнительные отделения. Возможно, несколько новых офисов появится в Москве.
Марина МАКСИМОВА
О ценности стратегических партнеров, заблуждениях международных рейтинговых агентств, неоднозначности миллиардных убытков, секретах конкуренции и правилах балансирования между количеством и качеством корреспонденту РБК daily рассказал председатель совета директоров банка «Траст» Илья ЮРОВ. — По оценкам экспертов, самые серьезные экономические трудности позади. Смотрите ли вы в сторону стратегических партнеров? — Ситуации кризисного 2008-го и нынешнего 2011 года принципиально различаются. Три года назад мы были бы рады получить нового партнера в обмен на стабильность, поскольку ситуация была чрезвычайно волатильная. Но мы справились своими силами, при поддержке тех инструментов, которые монетарные власти предоставили всем банкам. У «Траста» не было специальных кредитов от ЦБ, мы пользовались доступными всему рынку инструментами. Сейчас для нас вопрос привлечения стратегического партнера подразумевает не столько получение стабильности, сколько открытие новых горизонтов. — Вы ведете переговоры с кем-то конкретно? На рынке обсуждают ваши возможные переговоры с «Роснефтью» по поводу продажи пакета акций банка. — Наличие стратегического партнера исключительно для пополнения капитала и получения возможности выдавать еще больше кредитов нам не очень интересно. Сейчас мы находимся в равновесии между тем, с какой скоростью можем расти, не создавая для себя серьезных проблем с рисками, и тем, что мы можем сделать исходя из возможностей, которые дает конкурентная среда. Поэтому нас мог бы заинтересовать стратег, который позволил бы нам вернуться к модели универсального банка. Сейчас мы занимаем абсолютно правильную нишу, но если возникнет возможность каким-то образом сблизиться с государством, наверное, имеет смысл это делать. В настоящий момент мы не видим стратегических инвесторов за рамками окологосударственных структур, готовых в ближайший год участвовать в капитале российского банка. Потенциальных международных стратегов нет, взаимный интерес может быть только на внутрироссийском пространстве. — По итогам первого квартала чистая прибыль «Траста» достигла 1 млрд руб., по результатам года вы рассчитываете как минимум на 1,5 млрд. Прогнозы оптимистичные, особенно если учесть прошлогодний убыток в размере 2,24 млрд руб. — Во втором квартале 2011 года, основываясь на более осторожных и взвешенных расчетах, мы скорректировали методологию формирования резервов по кредитному портфелю. Новые методы предполагают наличие «подушки безопасности», поэтому были созданы дополнительные резервы, значительная часть которых отражена именно в отчетности за 2010 год. Между тем первый квартал текущего года сложился для нас очень удачно. Помимо 1 млрд руб., полученных в первом квартале, апрель принес без учета эффекта изменения методологии резервирования дополнительную операционную прибыль на уровне 100 млн руб., итоги мая — более 250 млн руб. — С чем связан переход к более осторожной политике резервирования? Является ли это следствием проверки ЦБ, которая проходила в банке в конце прошлого года? — Подходы к резервированию мы как раз не пересматривали и считаем, что проверка Центробанка только подтвердила их адекватность и эффективность. По итогам проверки регулятор не потребовал изменения классификации практически ни одного кредита, а рекомендовал доначислить резервы в рамках тех групп, к которым банк относит заемщиков. — А снижение до 10,16% норматива достаточности капитала H1 — это экстренная ситуация для банка или вы были готовы к ней? — В этом году мы стремимся показать наилучший финансовый результат, для чего с нашей стороны делаются определенные шаги, в том числе снижение издержек, корректировка бизнес-процессов, увеличение нагрузки на капитал. Все это происходит осознанно и только в допустимых с точки зрения регулятора пределах. В краткосрочной перспективе норматив Н1 будет поддерживаться на стабильном уровне в интервале 10,2—10,4, что является достаточным для соответствия требованиям ЦБ и АСВ. По сути, норматив H1 не должен оцениваться по олимпийскому принципу «чем выше — тем лучше». Напротив, его высокие значения демонстрируют неэффективность работы банка. Для эффективной работы необходимо максимальное «плечо» в соотношении работающих активов к капиталу. Тогда на единицу капитала будет зарабатываться максимальный объем прибыли. Мы к этому стремимся. — Планируется ли докапитализация банка? — Весной 2011 года в капитал банка уже был внесен дополнительный субординированный кредит в размере порядка 1 млрд руб. В дальнейшем мы планируем наращивать капитал за счет прибыли. — Что у вас произошло с рейтинговым агентством Moodys, почему вы не поняли друг друга? — У нас это произошло не только с Moodys, но и со всеми международными рейтинговыми агентствами. Для нас это решение не было простым, была многолетняя история, в течение которой мы пытались с ними профессионально спорить. Однако так и не сойдясь в принципиальных оценках, мы совместно пришли к решению, что в настоящий момент «Трасту» проще отказаться от рейтинга. Кризис показал, что подходы, которые международные агентства применяют при рейтинговании частных российских компаний, далеко не всегда объективны, у зарубежных аналитиков нет желания глубоко вникнуть во все тонкости отечественного финансового сектора. Коллеги руководствовались принципом: «Что бы вы нам ни показали, мы и так знаем, что у вас все плохо». Если рейтинговые агентства изменят стратегию и мы увидим, что немотивированный субъективизм уступает место профессионализму, мы возобновим с ними отношения. — Пересматривал ли банк свою стратегию развития после кризиса? — В текущем году она не отличается от стратегии 2010 года, которую мы сформулировали для себя по итогам кризиса. Сейчас мы сосредоточили все ресурсы на развитии продуктов, ориентированных на масс-маркет. Один из приоритетов — розничное кредитование. Мы видим возобновление потребительского спроса и предлагаем клиентам кредиты на сумму от 5 тыс. до 500 тыс. руб. За полтора посткризисных года мы полностью трансформировали бизнес под новые задачи и сегодня легко и быстро кредитуем население на небольшие суммы. Сегмент высокодоходный и очень перспективный, ведь основные потребители банковских услуг — это люди, которым нужны небольшие кредиты. — Не боитесь конкуренции со стороны госбанков, которые усиливают свои позиции? — Мы понимаем, что в рознице, в отличие от корпоративного сектора, у частных банков есть инструменты для ведения честной конкурентной борьбы даже с крупнейшими госбанками. Что касается частных банков, на рынке массового потребителя не так много игроков. Наши традиционные конкуренты — ХКФ-Банк, «Русский Стандарт», ОТП-Банк, банк «Восточный». Многие по-прежнему держатся в стороне, ссылаясь на операционные издержки. В 2009—2010 годах мы росли быстрее, чем индустрия в целом, наш банк вошел в топ-3 по темпам прироста. В этом году в значительной степени ориентируемся на эффективность и качество, поэтому не планируем расти больше, чем на 15—20% с точки зрения портфеля и валюты баланса. На начало года у нас было около 60 млрд руб. кредитов, выданных частным клиентам. Увеличение портфеля в этом году едва ли превысит 10%. Примерно такое же повышение мы ожидаем по МСБ — с 50 млрд до 60 млрд руб. — А какие планы в отношении депозитного портфеля? — В настоящее время 50% пассивов банка — это депозиты физлиц. Мы не нацелены менять и превышать эту пропорцию. Полагаю, по депозитному портфелю в течение года мы, скорее всего, вырастем с 85 млрд руб. до 90—92 млрд руб. — Какая у банка сейчас структура портфеля ценных бумаг? — У нас есть постоянный портфель, который по сути выполняет функцию и «подушки ликвидности», и инструмента для минимизации процентного риска. Речь идет исключительно о надежных государственных бумагах и об относительно небольшом портфеле облигаций крупнейших госкомпаний. — Как сейчас у банка дела с реструктурированными кредитами? — Они составляют не более 5% от общей суммы наших активов. Все те риски, которые у нас остались на балансе в портфеле, связаны с корпоративным долгом и не касаются розничных активов и МСБ. Мы продолжаем заниматься улучшением сформированного корпоративного портфеля. Проводим реструктуризацию совместно с владельцами компаний, которые взяли у нас кредиты под залог твердых активов, работаем над возвратом долга. — У вас масштабная региональная сеть, планируете и дальше ее расширять? — В 2009—2010 годах мы заметно увеличили свое присутствие в московском регионе, благо конъюнктура рынка позволяла нам это сделать. Сегодня «Траст» является одним из основных игроков в московском регионе, у нас более 30 отделений по столице. Кроме того, мы полностью реализовали стратегию, выработанную еще в 2006—2007 годах, в соответствии с которой у нас должен быть как минимум один филиал в городе с населением свыше 50 тыс. человек. По качеству покрытия городов мы находимся на втором месте после Сбербанка. В 2011 году, если в каком-то городе бизнес будет развиваться очень хорошо, будем открывать там дополнительные отделения. Возможно, несколько новых офисов появится в Москве. Марина МАКСИМОВА
