В начале апреля банк «Региональный Кредит» официально станет Модульбанком. Согласно ЕГРЮЛ, банк переименован уже с марта. 12 апреля Модульбанк пройдет заключительный этап — он будет внесен во все IT-системы ЦБ РФ как полноценный банк. О том, что изменится для сотрудников и клиентов «Модуля» и «Регионального Кредита», как и зачем создавать в кризис банк только для малого бизнеса и почему Тиньков — муза, в своем первом интервью после обретения Модульбанком статуса полноценной кредитной организации рассказали его основатели — Андрей ПЕТРОВ, Яков НОВИКОВ и Олег ЛАГУТА.
— Как первоначально выстраивались рабочие взаимоотношения Modulbank с банком «Региональный Кредит»?
Яков Новиков: Мы запускали наш бизнес — проект Modulbank — на базе банка «Региональный Кредит». Мы были департаментом «Регкредита», торговой маркой, принадлежащей банку. Это наше принципиальное отличие от Rocketbank, с которым нас часто пытаются сравнивать. Для нас было принципиально важно находиться внутри банка, поскольку такая модель позволяет управлять всеми рисками, которые существуют. Когда ты являешься дополнением к банку в виде ООО, например, влиять на решения, которые принимаются внутри банка, никакой возможности нет. А это означает, что, развивая свой бизнес, ты никак не можешь управлять рисками своих клиентов.
— Кто был инвесторами Modulbank и остаются ли они с вами сейчас?
Я. Н.: Первым и основным нашим инвестором стал банк «Региональный Кредит» в лице Артема Аветисяна (основной собственник «Регионального Кредита». — Прим. ред.). Он давно искал инновационную бизнес-модель, которую можно было бы применить к его банку.
Олег Лагута: На самом деле, с инвесторами была интересная история. Изначально мы встретились с представителями группы Татфондбанка. Они вроде бы заинтересовались нашим проектом, мы договорились о следующих этапах и пошли готовиться. Через пару недель встретились с Артемом Аветисяном. Ему настолько понравился наш проект, что он попросил внести небольшие корректировки в нашу бизнес-модель, и уже через неделю мы договорились о сотрудничестве. Когда мы запустили проект, вернулся Татфондбанк и напомнил, что он ведь тоже хотел быть инвестором. Поэтому у нас оказалось два инвестора. Таким образом, из трех инвесторов, с которыми мы встречались, двое сразу вложились в проект. Они останутся нашими инвесторами и в будущем, если сами не решат выйти из проекта.
— С самого создания проекта существовала идея, что он «поглотит» в итоге банк «Региональный Кредит»?
Я. Н.: Мы сразу договорились с инвестором, заключили официальное соглашение, что, как только проект достигнет своих целевых показателей, мы в качестве логического шага переименуем «Региональный Кредит» в Модульбанк и полностью его перепрофилируем на работу только с малым бизнесом. В качестве показателей было установлено, что до конца второго квартала этого года мы должны выйти на самоокупаемость. Сейчас мы видим, что достигнем этих показателей, поэтому решили переименовать банк и перестроить бизнес-модель заранее. Почему мы решили строить новый банк на базе уже существующего? Это позволило значительно сократить инвестиции и сроки запуска проекта — Модульбанк начал работу уже через полгода после нашей первый встречи с инвесторами.
— Какой объем инвестиций был вложен в Modulbank на первоначальном этапе?
О. Л.: У нас инвестиции составляли по плану 620 миллионов рублей. Сейчас мы буквально через пару месяцев выйдем на точку окупаемости, таким образом сэкономив 100 миллионов рублей от первоначальных вложений наших инвесторов. Мы начинаем зарабатывать и в дополнительных инвестициях пока не нуждаемся. Думаю, они нам не потребуются.
Олег Лагута, Яков Новиков, Андрей Петров
— Что поменяется с реорганизаций «Регионального Кредита» в Модульбанке?
Я. Н.: Недавно произошло переименование. За последние полгода мы полностью отказались от всех непрофильных направлений деятельности. В связи с этим у людей возникает вопрос, почему активы банка сократились в два раза. Отвечаю: это связано с тем, что мы отказались от работы с розницей. Целенаправленно с ноября прошлого года была проведена кампания, в рамках которой основная масса вкладчиков перевела свои депозиты от нас в банк-партнер — Юниаструм Банк. От общего числа вкладчиков у нас осталось 20—25%.
Второй важный шаг, который мы сделали, — решили для себя, что не хотим нести кредитные риски на нашем балансе. И в десять раз сократили портфель кредитов средним и крупным компаниям, который был у «Регионального Кредита»: с 5 миллиардов до 500 миллионов рублей. Мы предложили крупным и средним клиентам получить кредит в Юниаструм Банке. Кто-то перевел кредиты, некоторые просто их погасили. Для нас это важный шаг, ведь один из основных рисков, который несут банки, связан с тем, что кредиты в один прекрасный день могут стать невозвратными. Соответственно, появятся убытки, которые «съедят» весь капитал банка. Когда у вас нет кредитов, то нет и риска «плохих» долгов.
— Услуги, которые предлагал Modulbank как «виртуальный» банк, останутся теми же в Модульбанке, ставшем кредитной организацией?
Андрей Петров: Да. Это открытие расчетных счетов и карт для предпринимателей, интернет-банк, через который совершаются все операции, а также наши партнерские программы — бухгалтерский модуль, модуль юридического сопровождения сделок, личный помощник. Также думаем о запуске зарплатного проекта. Мы меняем стандартные подходы к продуктам на рынке. Поэтому и зарплатный проект у нас будет не такой, как у всех.
— Новый Модульбанк будет работать сразу на двух сайтах — modulbank.ru и bankrc.ru?
Я. Н.: С 12 апреля нашим основным сайтом станет www.modulbank.ru. Сайт Регионального Кредита будет работать до тех пор, пока в наших учредительных документах не поменяют адрес сайта на новый. Продавать домен bankrc.ru не будем – оставим себе на память.
— С апреля все договоры клиентов будут заключаться с Модульбанком, действующим на основании лицензии номер 1927 (это лицензия банка «Региональный Кредит». — Прим. ред.)?
Я. Н.: Да, у клиентов больше не будет возникать вопросов, кто их обслуживает. С переименованием мы сократим издержки и облегчим жизнь клиентам. Теперь у всех клиентов счет будет в Модульбанке. Клиенты перестанут путаться, где открывают счет и что такое «Модуль».
На клиентов изменения не влияют: реквизиты банка остаются прежними. Единственное, что изменится, — название. Официально в IT-системах Центробанка название поменяется в середине апреля. Клиентам мы об этом сообщим отдельно. Изменения не повлияют на получение и отправку денег: если клиент отправит вам деньги по старым реквизитам, они все равно дойдут.
— Вы закладываете какую-то сумму на ребрендинг?
А. П.: А его, по сути, не будет. Нужно лишь поменять лэндинг и формы печатей. Банкоматной сети у «Регионального Кредита» не было, за последние полгода мы закрыли почти все розничные офисы, за исключением одного технического в Сибири. Он нам пригодится для завершения отношений с небольшим количеством оставшихся вкладчиков, так как в Сибири у «Регионального Кредита» были наибольшие депозитные портфели. В конце марта полностью закроется офис «Регионального Кредита» в Москве на Арбате. В Костроме (город, в котором был зарегистрирован «Региональный Кредит». — Прим. ред.) останется офис, где будут базироваться бухгалтерия, кадры и часть IT-служб.
— У вас в принципе есть филиальная сеть?
О. Л.: В конце декабря 2014 — начале января 2015 года мы открыли два полноформатных представительства в Москве и Новосибирске. Один такой офис занимает площадь в 70 квадратных метров без тяжелой кассы и бронированных узлов и стоит порядка 10 миллионов рублей. Также в прошлом году мы открыли 20 офисов в основных городах-миллионниках. Это комнаты в ключевых бизнес-центрах от 40 до 60 квадратных метров, где сидят наши клиентские менеджеры. Запуск такого формата офисов нам обходится уже в 200—300 тысяч рублей за точку.
А. П.: Наши первые офисы в Москве и Новосибирске мы сделали такими дорогими, потому что была гипотеза, что у нового банка на рынке слишком низкий фактор доверия. И, если ты существуешь полностью онлайн, необходимо, чтобы клиенты могли прийти стены потрогать, банкомат погладить. И многие клиенты действительно предпочитают в первый и единственный раз приехать к нам в офис, а дальше уже общаться в онлайн-режиме. Кстати, это наша особенность — мы не придумываем поводы вытащить клиента к нам в офис, чтобы что-то ему допродать, как это часто делают на рынке. Наоборот, мы стремимся минимизировать его потребность тратить на это время. Даже для открытия счета человеку необязательно к нам приезжать — наш менеджер может подъехать в любое удобное для клиента место.
— Будете дальше развивать филиальную сеть?
А. П.: Мы стартовали с городов миллионников. В этом году планируем начать работать в городах с населением 300—500 тысяч человек. Оттуда уже поступают заявки от клиентов. Для этих городов мы выбрали формат дистанционных клиентских менеджеров. Сейчас решили, что нужно еще проще делать. Запускаем в городах представителей банка, которые работают «на дому» или в коворкинге, с ноутбуком, планшетом и принтером. Они делают всю ключевую работу: берут подписи у клиентов на документах, проверяют сделки на соответствие законодательству ПОД/ФТ, рассказывают о возможностях, которые дает Модульбанк. Наши менеджеры достаточно часто отказывают на встречах клиентам, если понимают, что клиент «ненастоящий». Например, если видят, что перед ними — подставной гендиректор. Эти дистанционные менеджеры входят в наш штат, и мы же сами их обучаем.
— По вашему мнению, нужно концентрироваться только на одной сфере бизнеса, а универсальный банк не может быть прибыльным?
Я. Н.: Модульбанк — это сейчас единственный независимый банк, который работает с малым бизнесом. Почему важна специализация? Она всегда гораздо эффективнее, чем универсальность. Мы фокусируемся на одном сегменте и благодаря этому гораздо лучше, чем другие банки, понимаем, что нужно клиенту. В нашем случае — предпринимателям. Узкая специализация помогает нам лучше осознавать потребности наших клиентов и создавать более конкурентоспособные продукты. Индекс NPS, который показывает, готовы ли клиенты рекомендовать ваш банк друзьям, в разы выше у специализированных онлайн-банков, таких как Модульбанк, чем у универсальных классических. У классических банков он в большинстве случаев находится на уровне около нуля, а для директ-банков превышает 30—40 %.
Второй очень важный момент для специализации — то, что ты не несешь риски, связанные с другими бизнес-направлениями. У универсальных банков в кризис велика вероятность, что начнется рост розничной просрочки, и в итоге деньги, которые вы хотели вложить в развитие нового интернет-банка для малого бизнеса, пойдут на наем коллекторов и попытки снизить просрочку.
Третий момент — управлять рисками в нескольких сегментах гораздо сложнее, чем в одном.
— Но у вас ведь тоже явно есть риски...
Я. Н.: При работе с малым бизнесом, если вы его не кредитуете, основной риск связан с нелегальным оборотом денег — «обналом», транзитными компаниями. Сегодня это одна из главных причин отзыва лицензий. Если у банка есть такие клиенты, это создает огромный риск для всех остальных, кто пользуется его услугами. Мы страхуем себя от таких неблагонадежных клиентов несколькими способами. Первый фильтр — наши тарифы. Тем, кто собирается прогонять деньги через наш банк, это просто невыгодно. Во-вторых, мы многим отказываем в открытии счета. У нас построена собственная сложная система оценки риска — автоматическая проверка происходит по нескольким сотням параметров, и она проходит незаметно для клиента, буквально за пять минут. Мы интегрированы с десятком источников различной информации, у нас хорошо обучены анализу клиентов менеджеры. Кстати, мы планируем продавать наше комплаенс-решение вовне. Сейчас идут переговоры с пятью банками.
— На чем вы зарабатываете?
О. Л.: В целом на рынке банковского расчетного бизнеса есть три источника доходов: комиссионный, доход от управления остатками и кредитный доход. На каждый из них, как правило, приходится треть. Так как мы выбрали некредитную модель, более половины мы зарабатываем на комиссиях, 35—40% — на управлении остатками на счетах, оставшаяся часть будет приходиться на кредитный доход.
Я. Н.: Деньги, которые у нас есть на счетах клиентов, обходятся нам где-то в 2,5—3%. Это означает, что мы можем размещать их, зарабатывая прибыль для банка. При этом мы выбираем самые консервативные стратегии. В разы менее рискованные, чем банки с дорогими депозитами «физиков», банки, которым приходится размещать средства под 17%, чтобы нормально кредитовать клиентов. Нам такая ставка не нужна. Нам достаточно размещать свои деньги под 9—10% годовых и дополнительно зарабатывать 6—7% на остатках.
— Кого Модульбанк считает своими основными конкурентами?
Я. Н.: Мы часто попадаем в группу сравнения с «Точкой», Альфа-Банком и Тинькофф Банком. Но мы не считаем их конкурентами. На самом деле мы конкурируем в первую очередь с традиционными классическими банками и отвратительным уровнем сервиса.
— Сколько у вас сейчас клиентов, все ли они пришли с Modulbank и как будет расти клиентская база?
О. Л.: У нас сейчас 16 тысяч клиентов, все из сегмента малого бизнеса (к нему мы относим компании с годовым оборотом до 120 миллионов рублей) и привлечены исключительно силами Modulbank. К концу года хотим дойти до 50 тысяч клиентов — не только за счет качества услуг, но и благодаря нашей скорости. Так, счет у нас можно открыть меньше чем за час. Вообще, по нашим оценкам, в России существует порядка 2 миллионов действующих предпринимателей в малом бизнесе, то есть объем для освоения большой.
— Из этих 16 тысяч клиентов для какой доли вы стали первым банком, обслуживающим их как предпринимателей?
О. Л.: Почти для половины — для 44,7% клиентов, пришедших в прошлом году, наш банк стал первым. При этом у нас есть компании-клиенты, которые существуют более десяти лет.
— У вас есть банкоматная сеть?
Я. Н.: В двух флагманских офисах в Москве и Новосибирске стоят наши банкоматы, но практика показала, что, в принципе, они клиентам не нужны. Мы не тратим деньги там, где это нецелесообразно. Клиенты Модульбанка пользуются банкоматами наших партнеров. Еще они могут внести деньги на свой счет без комиссии через систему UNIStream.
— Как изменится численность сотрудников?
А. П.: Сейчас у нас порядка 500 сотрудников из двух банков — «Регионального Кредита» и Модульбанка. За последние два месяца мы сократили численность более чем на 100 человек. В основном за счет закрытия розничных отделений. Это ни в коем случае не связано с сокращением штата из-за каких-либо кризисных явлений. Мы просто убираем непрофильные функции. Более того, скажу, что у нас сейчас открыто около 50 вакансий по абсолютно разным направлениям. Кстати, наши сотрудники не обязаны получать зарплату именно на карты нашего банка — мы считаем это «зарплатным рабством». Они могут выбрать любой банк для перечисления зарплаты. Мы считаем, что сотрудники и клиенты должны выбирать лучшее. Например, наши клиенты не обязаны пользоваться нашей бухгалтерией. Они могут выбрать нашу бухгалтерию, «Эльбу», 1С или «Мое дело» — кому что больше нравится.
— Вы будете привлекать каких-то топ-менеджеров с рынка для развития проекта?
А. П.: Мы сами топ-менеджеры, зачем нам еще? (Улыбается.)
Я. Н.: Знаете, у нас следующий подход. Мы стараемся наших ребят из банка выращивать, создавать из них топ-менеджеров, которых уже другие будут стараться переманить. У нас есть люди, которые полтора года назад начинали работать в качестве клиентских менеджеров, причем без банковского опыта. Сейчас один из них руководит службой заботы о клиентах. У нас вообще принципиальная позиция — не брать бывших банковских сотрудников на должность клиентских менеджеров. Они к нам не вписываются со своими привычками в работе.
А. П.: Во время запуска проекта два года назад мы бы могли еще присмотреть кого-то в команду с рынка. Сейчас специалисты из других банков будут выглядеть для нас по большей части инородным звеном. Поэтому мы вообще не смотрим на рынке топовые позиции и предпочитаем выращивать себе смену самостоятельно.
Я. Н.: Топовым банкирам будет сложно перенять культуру нашего банка и ту скорость работы, к которой мы привыкли.
— Сейчас вы трое являетесь основателями и совладельцами Modulbank как юрлица. Какие должности вы займете в переформатированном «Региональном Кредите» — новом Модульбанке?
А. П.: У нас будет три председателя правления. (Смеется.)
Я. Н.: Если серьезно, то один из нас станет предправления, а остальные двое — его замами. Потянем соломинку. (Улыбается.)
А. П.: Думаю, предправления мы назначим того, кто больше всех болтает. (Смеется и показывает на Якова Новикова, который больше всех говорил во время интервью.)
— Акционерами в обновленном банке будете?
Я. Н.: Будем. Но Артем Аветисян был и останется мажоритарным акционером.
— Про IPO не думаете?
А. П.: А рынок плохой.
Я. Н.: Знаете, изначально, когда мы создавали Modulbank, то думали про IPO. Думали, что будем привлекать инвесторов. Сейчас в этом нет потребности. Зачем привлекать инвестиции, когда их хватает? Кроме того, IPO накладывает кучу ограничений на компанию с точки зрения подготовки различных отчетов, и ты начинаешь заниматься не клиентом, а взаимодействием с акционерами, твой фокус начинает смещаться.
А. П.: Все зависит от момента. Нас устраивает, что основной акционер Артем Аветисян сейчас звонит и интересуется только тем, сколько мы привлекли клиентов. Если он начнет звонить и спрашивать, какая у нас стоимость акций на бирже, мы все начнем заниматься всем, чем угодно, только не клиентами.
— Ранее вы дали понять, что объем активов для вас не будет играть важную роль. То есть вот был «Региональный Кредит», который входил в топ-200 банков, на том же месте и останетесь?
О. Л.: Мы лучше будем другие показатели повышать: рентабельность капитала, рентабельность активов — вот тут я думаю, что в конце года мы займем одни из лидерских позиций.
— На ваш взгляд, есть ли шанс у Rocketbank, Instabank стать в итоге полноценными банками?
А. П.: Они свой шанс использовали — встали под крупными игроками.
Я. Н.: Я не думаю, что у них есть цель стать полноценными банками. Ключевой целью любого вновь образованного бизнеса является создание крутого продукта для клиента и зарабатывание денег для акционеров. Тут уже не стоит вопрос о становлении полноценным банком. Проблема в другом — позволит ли партнерство Rocketbank с «Открытием» сделать его бизнес более эффективным. У меня нет конкретных цифр по Roketbank, но мне в них нравится то, что они не дают дремать «жирным котам» за счет хорошего сервиса и «фишек» мобильного банка. Из-за этого в том числе и рынок меняется.
— Вернемся к самому началу вашего пути. Вы все трое — топ-менеджеры из Сбербанка. Как вы познакомились и решили сделать Modulbank?
Я. Н.: Мы начинали работать вместе еще в банке «Уралсиб». Но там мы практически друг друга не знали, а плотно начали работать вместе уже в Сбербанке. Андрей руководил всем малым бизнесом, я отвечал за кредитные продукты для малого бизнеса, а Олег занимался стратегией всего корпоративного блока, начиная от микробизнеса и заканчивая сегментом, который обслуживает Sberbank CIB.
Кстати, Герман Греф тоже сыграл роль в нашем становлении. Когда мы пришли к нему защищать стратегию по работе с малым бизнесом в Сбербанке, первый вопрос, который он задал нам, был: «Кто вы — предприниматели или чиновники?» Он даже не спросил наших имен. Тогда мы и задумались о том, чтобы действительно стать предпринимателями.
— Почему было принято решение создать Modulbank?
Я. Н.: Когда мы занимались сегментом малого бизнеса, поняли, что банки работают с этим сегментом отвратительно. Клиент себя чувствует, как на приеме в советской поликлинике, когда заглядываешь в кабинет, а тебе говорят: «Извините, занято, возьмите талончик, займите очередь». На рынке практически не было клиентов из сегмента малого бизнеса, которые бы были довольны тем, как с ними работают банки.
— С чем это связано?
Я. Н.: Сегмент достаточно сложный, доходов приносит немного, но при этом требует хороших, развитых компетенций в IT и отдельных специализированных продуктов. А банки для развития этого сегмента специально ничего не хотели делать. Были у них продукты для крупного и среднего бизнеса, например интернет-банк — его давали «донашивать» малому бизнесу.
А. П.: На самом деле есть две модели. Первая — это когда банк считает, что раз он научился работать в рознице, то и мелким бизнесменам можно дать примерно ту же самую модель обслуживания. Она стандартизирована и не персонифицирована. Другими словами — равнодушна к каждому конкретному клиенту. В то время как малые предприятия считают себя достойными индивидуального обслуживания, имея отличные друг от друга потребности.
Вторая — это когда банк считает, что он силен в корпоративном сегменте и его клиентская база состоит из крупнейших и надежнейших клиентов. А значит, можно идти в малый бизнес с той же самой моделью: дорогой клиентский менеджер, процессы, в рамках которых кредитный инспектор два месяца думает, дать ли денег. При таком подходе свести концы с концами в бизнесе невозможно — модель обслуживания сильно дорогая, средний чек ИП при этом меньше, как и доходность.
О. Л.: Некоторые «курсируют» между этими двумя моделями. Сначала пытаются работать с малым бизнесом, как с розницей. Не получилось — отдают его подразделению, ответственному за крупных «корпоратов». На деле же модель банка для малого бизнеса должна быть принципиально другой.
Я. Н.: Идея создания Модульбанка пришла к нам из-за того, что мы видели: в связи с плохим обслуживанием и непродуманностью продуктов у предпринимателей есть очень большая боль. А если существует боль, значит, есть возможность построить хороший бизнес. И тут время не играет большой роли — бизнес, который позволяет решать острую потребность, будет успешным даже в кризис. Кроме того, только у 50—70 банков во всей стране, по нашим подсчетам, имелась более-менее четкая стратегия работы.
— Вы рассматривали для себя возможность запуска какого-либо другого бизнеса, кроме банковского?
Я. Н.: Честно говоря, банк не был для нас первоначальной идеей. Скорее, это была наша третья бизнес-идея. Изначально мы хотели запустить онлайн-бухгалтерию и даже начали работать в этом направлении: создали первый прототип продукта. Еще было желание построить агрегатор, который помогает привлекать лиды компаниям. Касательно создания банка мы понимали, что это потребует больших инвестиций и может уйти много времени на поиск инвестора. Оказалось все совсем иначе. На встречах с инвесторами стало ясно, что первые две идеи воспринимаются достаточно равнодушно, а на банк реакция была очень воодушевленная. Инвестор для Модульбанка нашелся буквально через месяц после начала поисков.
— Судя по сотрудникам вашего офиса, дресс-код у вас не принят. Есть у вас какие-нибудь «фишечки» с точки зрения корпоративной культуры?
Я. Н.: Ну это не совсем про корпоративную культуру, но одна из наших «переговорок» будет названа «Тиньков».
— Это дань уважения или вид шутки?
Я. Н.: Нет, просто мы решили назвать «переговорки» в честь выдающихся предпринимателей: Генри Форда, Джека Ма, Стива Джобса и Олега Тинькова. На самом деле хочу сказать, что Олег Юрьевич (Тиньков. — Прим. ред.) сыграл важную роль. То, что он делал в банковской рознице, нас действительно вдохновляло. И когда мы планировали сроки запуска проекта, то брали пример с Тинькофф Банка — старались запуститься быстрее, чем он. В результате счет первому клиенту был открыт через три месяца, а активно подключать клиентов стали через полгода после начала работы над «Модулем».
Тиньков был для нас вызовом, музой с точки зрения амбиций, которые он всегда перед собой и своей командой ставил. Его подход к бизнесу дал многое нашему проекту в самом начале. Хотя по некоторым вопросам у нас совершенно разные взгляды. Например, нужно строить бизнес на продажу или нет. Для нас ближе второй подход.
— А вы сами как Модульбанк планируете вдохновлять?
Я. Н.: Мы недавно переехали в новый большой офис. И теперь у нас пустует некоторое количество помещений. Думаем о том, чтобы бесплатно пустить несколько финтех-компаний на свою территорию. Мы могли бы дать им возможность оперативно интегрироваться с нашим банком и поработать с реальными, живыми клиентами, чтобы они могли проверить свои гипотезы и сэкономить немного на аренде. Если у вас есть читатели с такими проектами, они могут написать нам в Facebook.
Беседовала Анна ДУБРОВСКАЯ,
