Новый председатель правления «Первоуральскбанка» рассказывает о судьбе региональных банков в целом и глобальных переменах, которые ждут уральский банк
Владимир Эльманин вступил в должность председателя правления в феврале 2016 года. С приходом московских акционеров и нового руководства в региональном банке начались большие перемены. В интервью «БанкИнформСервис» новый глава кредитной организации рассказал, на что новая команда делает ставку и когда Банк изменится до неузнаваемости.
-Владимир Сергеевич, сейчас активно обсуждается вопрос о том, чтобы выделить региональные банки в отдельную категорию и дать им ряд поблажек в надзоре. Как вам кажется, это оправданное решение регулятора?
- Разговоры о том, что региональные банки должны быть выделены в отдельную когорту, ходили давно. Если быть честным, это уже давно произошло: у нас давно есть пул банков из категории «слишком большие, чтобы упасть» и все остальные. Есть даже официально озвученный список системообразующих банков. ЦБ сейчас просто формализует те вещи, которые уже существуют негласно.
Как вы знаете, сначала появилась идея с региональными и федеральными банками, потом от мысли территориального разделения отошли и пришли к разделению по принципу набора операций, которые банки будут производить. Правильно ли это? Да, правильно. Но дьявол кроется в деталях. Все зависит от того набора операций, которые оставят тем самым «небольшим банкам». Мы, например, вполне готовы отказаться от части операций, например, от инкассации наличности, так как на данном рынке как раз главную ноту играет Росинкас и крупные банки. Однако важно понять, какие льготы регулятор сможет предложить взамен? Ведь как у нас в России часто бывает: хотели как лучше, а получилось - как всегда.
Хотим ли мы в сложившихся условиях оставаться региональным банком? И да, и нет. Безусловно наш родной регион - это Первоуральск, и наша первоочередная задача и миссия - это работать с местным бизнесом и населением. Но плох тот солдат, который не хочет стать генералом, и в наших планах есть привлечение клиентов из других регионов, в том числе из Москвы.
- А нужны ли сегодня региональные банки вообще, какова их миссия?
- Мы видим, как все больше и больше банки уходят в виртуальную банковскую реальность, в интернет, где нет никакой разницы - федеральный ты или региональный, где находится твоя штаб-квартира и где сидит председатель правления и бэк-офис. В ритейле это особенно заметно: частному клиенту гораздо важнее ощутить, что сам продукт «вкусный», чем знать, в каком именно месте он произведен.
В корпоративном же сегменте все немного по-другому: иногда очень важно дышать одними тем же воздухом, ходить по одним и тем же улицам и жить в одном и том же городе с клиентом, чтобы понять, какой именно сервис нужен предприятию, какова специфика конкретного бизнеса, в конце концов - кому можно доверять, а кому - нет. Особенно это характерно для работы с индивидуальными предпринимателями и МСБ. С крупными игроками все немного проще. У нас, например, по факторингу есть ряд дебиторов федерального уровня (X5 RetailGroup, MetroCash&Carry и другие), финансовую надежность которых мы можем оценить, где бы мы не были территориально.
Подытоживая ответ (с учетом изменений, которые принесли интернет-технологии в банковский сектор): основная миссия региональных банков на сегодня - это дать работу людям в регионе - раз, работать с местным малым бизнесом - два, и давать хорошую доходность при высокой степени уверенности в нашем будущем вкладчикам - это три.
- Долгое время «Первоуральскбанк» в общественном сознании ассоциировался с «Первоуральским динасовым заводом». И все всё понимали: что это за банк, каковы его основные приоритеты. Но в феврале 2016 года все поменялось…
- Действительно, в этом году прошла сделка по смене части собственников. Пришли новые люди с новыми идеями и подходами к работе. Мы купили работающую машину, и теперь нам предстоит ее хорошо «прокачать», чтобы она на трассе показала высокие результаты.
Изначально и покупатели, и продавцы выходили на сделку, понимая, что частичный пересмотр стратегии неизбежен. Но хочу отметить, что «первоуральцы» остались и в составе акционеров, и в совете директоров. Мы вместе обсуждали и утверждали новый путь развития банка. Это было принципиальное решение: мы купили не просто банковскую лицензию и сеть офисов, нет. Мы купили действующий бизнес, в который хотим добавить новую энергетику.
- И какова будет эта новая жизнь? Можете озвучить ключевые элементы новой стратегии банка?
- Если говорить о конкретных цифрах, то в течение трех лет мы должны придти к капиталу 800 млн. рублей - это в 2,5 раза больше, чем сейчас. Что касается клиентов и продуктов, то на региональном уровне нам в большей степени интересно работать с индивидуальными предпринимателями, малым и средним бизнесом. Ключевой продукт тут - качественное и высокотехнологичное расчетно-кассовое обслуживание, эквайринг.
Кроме того, мы уже работаем с компаниями из других регионов и планируем в этом направлении активно развиваться. Основной наш продукт как для федерального, а в дальнейшем и для регионального рынка - факторинг*. Он же на данный момент является самым прибыльным.
- Почему вы сделали ставку именно на факторинг?
- Наша команда в этом бизнесе давно, мы понимаем, какие есть особенности, риски и точки роста. Факторинг позволил нам быстро получить доходность с минимальным уровнем риска. За первые 8 месяцев мы уже показали 20 млн чистой прибыли, и это при стагнирующем финансовом рынке. Наш факторинговый портфель за этот короткий промежуток времени пробил полумиллиардный рубеж.
- Но при этом объемы кредитования у вас ощутимо падают.
- Мы это делаем сознательно. В период кризиса нужно браться за те вещи, которые точно сработают. В модели факторинга мы уверены: мы понимаем продукт, потребности клиента и рынка. Также мы в ближайшее время планируем активнее работать с залоговым кредитованием физлиц, возможно, даже выкупим кредитные портфели других банков или организаций, если на рынке будет хорошее предложение. В беззалоговом кредитовании мы никогда не были экспертами, и в ближайшее время на этом рынке проявлять активность не собираемся.
- О чем говорит то, что вы активно стали привлекать вклады населения?
- Все просто: нам необходима ресурсная база, чтобы зайти в выгодные проекты по факторинговому финансированию. Нам нужны деньги на развитие клиентской базы. Сегодня мы берем их не только у вкладчиков-физических лиц, но и у юридических лиц. По моему мнению, это показатель доверия со стороны предпринимателей, и это дорогого стоит в нынешние времена.
Данные денежные средства вкладываются не в мифические проекты с хорошей доходностью, а в реальный бизнес и, что для нас является критически важным, только в проекты, в успешной реализации которых мы уверены.
- Есть такая примета нашего времени: если банк повышает ставки по вкладам, жди беды! У вас был вклад «Первоклассный» со ставкой до 10,5% годовых, сейчас также есть предложения с чуть меньшей, но все равно весьма привлекательной доходностью. Убедите меня, что все хорошо.
- В нашем случае повышение ставок по вкладам было обусловлено несколькими факторами. Во-первых, сменилась команда акционеров, была пересмотрена стратегия в сторону более активного развития.
Во-вторых, раньше у банка просто не было необходимости активно привлекать средства населения, поскольку и динамика роста кредитного портфеля, и объем инвестиций в развитие банка были несопоставимо ниже. Сейчас все поменялось.
Наконец, обращу ваше внимание, что «Первоклассный» - это сезонное предложение. Вклад был введен на короткий срок с целью привлечь внимание населения, показать, что в банке произошли изменения.
- А малый бизнес чем планируете привлекать? Этот рынок сегодня тоже конкурентный.
- Пока мы не можем сказать, что у нас самый лучший интернет-банк в своем классе или мы готовы демпинговать по стоимости обслуживания. На данном этапе мы можем привлечь предпринимателей, скорее тем, что банк свой, местный.
Надеюсь, что вскоре мы запустим полезные социальные проекты. В нашем здании есть прекрасный конференц-зал, в котором я мечтаю проводить семинары для бизнесменов, например, по правильному ведению налогового учета. Не могу гарантировать, но мне кажется, это должно сработать, в том числе и на привлечение клиентов на РКО.
- Часто смена собственников и стратегии банка сопровождается ребрендингом. Будет ли у вас что-то подобное?
- Никаких конкретных решений на текущий момент в этом направлении нет. Просто косметические изменения - это точно не первоочередная задача! Знаете, это как девичьи сборы в отпуск на море: хочется купить красивый купальник, шляпку и платье, но ведь на самом деле - сначала надо бежать в фитнес, чтобы привести себя в форму. Так вот, логотип, название - это про платье. Мы же сейчас занимаемся тем, что приводим банк в «спортивную» форму.
В первую очередь наладить внутренние процессы, затем заняться обновлением сайта и интернет-банка - это мы планируем сделать в 2017 году.
Что касается вопроса ребрендинга или изменения логотипа, я уверен, что мы не откажемся от наших корней, от привязки к Уралу и не переименуемся из «Первоуральскбанка» в «Алгоритм», например.
- Как сотрудники восприняли смену руководства и общего курса?
- В рамках своей работы и в российских и западных банках, я не единожды проходил процедуры покупки-продажи или смены стратегии. Безусловно, новые вызовы требуют новых подходов и у сотрудников. И не все коллеги бывают готовы к изменениям. Для руководителя самый простой вариант - поменять всех. Но это не интересно с точки зрения развития менеджерских качеств: что я за профессионал тогда? Да и зачем увольнять людей, которые проработали в банке столько лет и любят свою работу?
Мы выбрали другой путь: обучить и озвучить персоналу новые условия работы. Если на эти новые условия человек не согласен, то это его право. Не скрою, некоторая ротация персонала произошла: часть людей ушли сами, не выдержав нового темпа, с кем-то мы расстались по обоюдному согласию. Просто в какой-то момент поняли, что в одной лодке мы дальше плыть не сможем.
- Бывали ли моменты, когда вы хватались за голову?
- Один из ужасов первых дней: клиенты идут и идут в банк, несут платежки. На бумаге! Нет, хорошо, что клиенты есть, но зачем же в отделение ходить, когда есть интернет-банк? Оказалось, просто привыкли работать по старинке, наверное, во многом специфика менталитета бухгалтеров «старой закалки». Для персонала также пришлось организовать масштабное обучение более современным технологиям в работе, отдельный курс повышения квалификации запланировали для отдела факторинговых операций. Что порадовало, так это желание большинства сотрудников меняться и скорость, с которой они это делают.
- Вы 8 лет проработали в ЦБ, были в вашей карьере и крупные международные банки. Вы работали в Москве, Петербурге, Калининграде, Лондоне… Зачем вам Первоуральск?
- Я впервые в жизни могу уйти из комплаенс, внутреннего аудита и попытаться «порулить» бизнесом. Этот опыт дорогого стоит. Для меня это вызов. Бывает ли тяжело? Да. Жалею ли я? Иногда. Но весь смысл в том, чтобы доказать себе: «Я могу это сделать». Не сделав это, я не уйду.
- На какой банк вы равняетесь?
- Для меня идеальна модель Олега Тинькова.
- Хотите из «Первоуральскбанка» сделать местный «Тинькофф»?
-Нет. Мы будем развиваться по модели стандартного универсального банка, но это не помешает нам сделать нормальный интернет-банк, выйти на рынок эквайринга и предложить свои услуги малому бизнесу. Стать вторым банком по количеству счетов по РКО на уровне Первоуральска - это хорошая цель, и мы постараемся ее достичь.
