Разница между банком и оператором мобильной связи вскоре может практически исчезнуть
Недавно Герман Греф заявил о намерениях Сбербанка создать виртуального сотового оператора с нуля. Банки активно идут в сферу телекоммуникационных услуг, телеком-компании — в банковский бизнес, ретейл — в финансы. К чему приведет такая смена ролей и действительно ли компании «одного продукта» обречены?
«Цифра» атакует
Прошли времена, когда какой-нибудь базовый продукт приносил 80% маржи. Это в нулевых не обязательно было обращать внимание на дополнительные сервисы, но мир изменился: выживут те, кто будет делать акцент на новых услугах. Сейчас мы имеем три типа компаний: те, что предоставляют сервисные площадки и платформы, те, что оказывают услуги, и те, что занимаются производством.
Если с третьим типом все понятно, то с первым и вторым стоит разобраться. Например, сотовые операторы предоставляют сеть, таксисты — услуги по перевозке пассажиров, ретейлеры продают продукты — и все это сервис. А Amazon, Uber — уже сервисные площадки, основанные на электронных платформах. Они изначально строили свой бизнес в цифровом пространстве и получали выгоду от интернет-продаж.
С появлением такого процесса, как «дигитализация», у людей появилась возможность мгновенно обмениваться информацией и получать любые услуги не выходя из дома. В то время как банки вкладывались в разработку онлайн-банкинга и не отказывались от физического контакта с клиентами, такие компании, как Uber, с момента своего основания изначально строились на другой базе, делали упор на «цифру». Подразделения, отвечающие за сервис в классических сервисных организациях (банках, операторах связи), стали проигрывать сервисным площадкам.
Более того, компаний нового типа стало появляться все больше, и между ними уже идет борьба за клиента: каждый стремится предоставить более качественные приложения, более высокую скорость работы, более низкие цены. Организации старого типа тоже пытаются с ними конкурировать, выстраивая сервисные подразделения, к которым относятся и покупка, и обслуживание — все типы взаимодействия с клиентом.
Теперь сервисные организации и сервисные площадки борются не только на рынках конкретных товаров и услуг. У них возникла потребность продавать клиенту как можно больше разных продуктов, чтобы с каждого получать прибыль.
Зачем такси торгует пиццей
По словам Германа Грефа, приложения Сбербанка очень популярны, и проект MVNO быстро найдет своего клиента — целевой аудиторией станут пользователи мобильного банка. А их порядка 20 млн человек — хороший охват, не правда ли? Сбербанк берет на себя задачу по контролю абонентской базы, разработке тарифов и продаж. Чтобы запустить виртуального оператора, зарегистрируют дочернюю компанию, которая будет интегрирована в бизнес банка.
Любой рынок имеет определенные продуктовые ограничения: и операторы связи, и банки, и ретейл. Поэтому, чтобы дальше увеличивать количество трансакций, приходится наращивать экспертизу в различных отраслях и уходить в мультипродуктовость — предлагать дополнительные услуги. Такие примеры мы видим сплошь и рядом: тот же Gett, изначально работавший только как сервис такси, сегодня предлагает услуги по ремонту iPhone, уборке квартир, доставке цветов или пиццы.
Очень интересные изменения произошли, например, в гражданской авиации. Под эгидой IATA, всемирной организации, объединяющей участников рынка авиаперевозок, идет глобальный проект New Distribution Capability (NDC). Он предлагает расширение спектра услуг, заказываемых вместе с покупкой авиабилета.
Представьте, что когда-нибудь можно будет вместе с покупкой билета брать в аренду полезные для перелета гаджеты, предоставленные партнерами авиакомпании, а не только заказывать специальный ужин или арендовать машину в аэропорту, как мы делаем это сейчас. Со временем клиенты смогут получить более персонифицированный сервис, хотя всего лишь купят билет в экономический класс.
Уже устаревает подход, который предполагает создание кастомизированных (под каждый продукт, услугу или компанию) каналов продаж и обслуживания — проспектов, инструкций, информационных систем. На первый план выходит именно мультипродуктовость, которая диктует новые правила. Раньше все «затачивалось» под специфику работы компании. Каналы продаж выстраивались линейно. Но со временем уникальность компаний и их продуктов размывается, появляется все больше аналогов и заменителей. Выход из этого один — диверсифицировать бизнес, чтобы сохранить конкурентоспособность в новых условиях и перейти на мультипродуктовость.
Например, банк решил провести дорогостоящую трансформацию и расширить свое присутствие на рынке за счет развития цифровых каналов — интернет-банка, мобильного банка, онлайн-эквайринга. Но добиться окупаемости инвестиций в технологии на массовом рынке можно только за счет увеличения количества трансакций.
Три модели новой жизни
Как осуществить такую трансформацию? Есть несколько вариантов.
Первый предлагает пошаговые изменения — модернизировать функцию за функцией и постепенно поменять всю организацию. Второй вариант — построить организацию с чистого листа в виде дочерней компании, а далее мигрировать в нее весь бизнес и всех клиентов так, чтобы можно было поглотить старую компанию. Третий вариант — максимально сократить количество сотрудников и стать поставщиком товаров или услуг для широкой аудитории. Это позволит сэкономить на новых технологиях и сохранить прежние средства производства. Расширение портфеля услуг обеспечит рост трансакций и увеличение прибыли.
На мой взгляд, самая простая и надежная — третья модель. Но компания должна быть готова на время уйти на вторые роли в экономической системе, потому что даже сильный игрок в своей отрасли не сразу сможет завоевать чужую территорию. Однако если удастся приблизиться к потребителю, то получится отнять всю маржу у «старичков».
Операторы захватят мир
Виртуальные операторы — один из ярких примеров того, как происходят в экономике трансформации. При организации полного аналога услуг обычного оператора связи, они не несут огромных затрат на инфраструктуру, что позволяет сконцентрироваться исключительно на сервисе и потребителе.
Скорость расширения бизнеса компании, которая собирается предоставлять услуги MVNO, зависит от того, появится ли у пользователей возможность купить цифровые продукты (игры, контент, подписки), получить услуги виртуального консьержа или адвоката, найти водителя по запросу и сделать многое другое.
В будущем многие видят монополию виртуальных операторов, которые будут оказывать как телекоммуникационные, так и другие услуги. Если абонент доверяет своему провайдеру, то почему бы этому абоненту не оформить с его помощью кредит, оплатить государственные услуги или даже отдать вещи в прачечную? В случае со Сбербанком такой поход в новый бизнес может быть успешным. По данным исследования Банка России, россияне стали больше доверять банкам. Так что инициатива крупнейшей финансовой организации страны развивать новый сервис, скорее всего, будет поддержана населением.
Остальные подтянутся
Сейчас сервисные организации растут как грибы после дождя. Их капитализация на рынке увеличивается, и это очень привлекает инвесторов. Например, капитализация Uber еще в 2013 году была менее 1 млрд долларов, а сейчас приближается к 70 млрд. Но это может привести к «мыльным пузырям» и очередному фондовому кризису: такие компании чрезмерно увеличатся в стоимости и перенасытят рынки. Тогда останутся только сильные игроки с диверсифицированными портфелями, то есть мультипродуктовые организации. Чем больше бизнес окажет конкурентоспособных услуг (пусть даже с каждой из них компания будет иметь «одну копейку» прибыли), тем выше вероятность того, что он выдержит проверку на эффективность в новых условиях.
Игорь ХОМИЧ, партнер компании AT Consulting, директор блока «Инновационные решения», для
Разница между банком и оператором мобильной связи вскоре может практически исчезнуть Недавно Герман Греф заявил о намерениях Сбербанка создать виртуального сотового оператора с нуля. Банки активно идут в сферу телекоммуникационных услуг, телеком-компании — в банковский бизнес, ретейл — в финансы. К чему приведет такая смена ролей и действительно ли компании «одного продукта» обречены? «Цифра» атакует Прошли времена, когда какой-нибудь базовый продукт приносил 80% маржи. Это в нулевых не обязательно было обращать внимание на дополнительные сервисы, но мир изменился: выживут те, кто будет делать акцент на новых услугах. Сейчас мы имеем три типа компаний: те, что предоставляют сервисные площадки и платформы, те, что оказывают услуги, и те, что занимаются производством. Если с третьим типом все понятно, то с первым и вторым стоит разобраться. Например, сотовые операторы предоставляют сеть, таксисты — услуги по перевозке пассажиров, ретейлеры продают продукты — и все это сервис. А Amazon, Uber — уже сервисные площадки, основанные на электронных платформах. Они изначально строили свой бизнес в цифровом пространстве и получали выгоду от интернет-продаж. С появлением такого процесса, как «дигитализация», у людей появилась возможность мгновенно обмениваться информацией и получать любые услуги не выходя из дома. В то время как банки вкладывались в разработку онлайн-банкинга и не отказывались от физического контакта с клиентами, такие компании, как Uber, с момента своего основания изначально строились на другой базе, делали упор на «цифру». Подразделения, отвечающие за сервис в классических сервисных организациях (банках, операторах связи), стали проигрывать сервисным площадкам. Более того, компаний нового типа стало появляться все больше, и между ними уже идет борьба за клиента: каждый стремится предоставить более качественные приложения, более высокую скорость работы, более низкие цены. Организации старого типа тоже пытаются с ними конкурировать, выстраивая сервисные подразделения, к которым относятся и покупка, и обслуживание — все типы взаимодействия с клиентом. Теперь сервисные организации и сервисные площадки борются не только на рынках конкретных товаров и услуг. У них возникла потребность продавать клиенту как можно больше разных продуктов, чтобы с каждого получать прибыль. Зачем такси торгует пиццей По словам Германа Грефа, приложения Сбербанка очень популярны, и проект MVNO быстро найдет своего клиента — целевой аудиторией станут пользователи мобильного банка. А их порядка 20 млн человек — хороший охват, не правда ли? Сбербанк берет на себя задачу по контролю абонентской базы, разработке тарифов и продаж. Чтобы запустить виртуального оператора, зарегистрируют дочернюю компанию, которая будет интегрирована в бизнес банка. Любой рынок имеет определенные продуктовые ограничения: и операторы связи, и банки, и ретейл. Поэтому, чтобы дальше увеличивать количество трансакций, приходится наращивать экспертизу в различных отраслях и уходить в мультипродуктовость — предлагать дополнительные услуги. Такие примеры мы видим сплошь и рядом: тот же Gett, изначально работавший только как сервис такси, сегодня предлагает услуги по ремонту iPhone, уборке квартир, доставке цветов или пиццы. Очень интересные изменения произошли, например, в гражданской авиации. Под эгидой IATA, всемирной организации, объединяющей участников рынка авиаперевозок, идет глобальный проект New Distribution Capability (NDC). Он предлагает расширение спектра услуг, заказываемых вместе с покупкой авиабилета. Представьте, что когда-нибудь можно будет вместе с покупкой билета брать в аренду полезные для перелета гаджеты, предоставленные партнерами авиакомпании, а не только заказывать специальный ужин или арендовать машину в аэропорту, как мы делаем это сейчас. Со временем клиенты смогут получить более персонифицированный сервис, хотя всего лишь купят билет в экономический класс. Уже устаревает подход, который предполагает создание кастомизированных (под каждый продукт, услугу или компанию) каналов продаж и обслуживания — проспектов, инструкций, информационных систем. На первый план выходит именно мультипродуктовость, которая диктует новые правила. Раньше все «затачивалось» под специфику работы компании. Каналы продаж выстраивались линейно. Но со временем уникальность компаний и их продуктов размывается, появляется все больше аналогов и заменителей. Выход из этого один — диверсифицировать бизнес, чтобы сохранить конкурентоспособность в новых условиях и перейти на мультипродуктовость. Например, банк решил провести дорогостоящую трансформацию и расширить свое присутствие на рынке за счет развития цифровых каналов — интернет-банка, мобильного банка, онлайн-эквайринга. Но добиться окупаемости инвестиций в технологии на массовом рынке можно только за счет увеличения количества трансакций. Три модели новой жизни Как осуществить такую трансформацию? Есть несколько вариантов. Первый предлагает пошаговые изменения — модернизировать функцию за функцией и постепенно поменять всю организацию. Второй вариант — построить организацию с чистого листа в виде дочерней компании, а далее мигрировать в нее весь бизнес и всех клиентов так, чтобы можно было поглотить старую компанию. Третий вариант — максимально сократить количество сотрудников и стать поставщиком товаров или услуг для широкой аудитории. Это позволит сэкономить на новых технологиях и сохранить прежние средства производства. Расширение портфеля услуг обеспечит рост трансакций и увеличение прибыли. На мой взгляд, самая простая и надежная — третья модель. Но компания должна быть готова на время уйти на вторые роли в экономической системе, потому что даже сильный игрок в своей отрасли не сразу сможет завоевать чужую территорию. Однако если удастся приблизиться к потребителю, то получится отнять всю маржу у «старичков». Операторы захватят мир Виртуальные операторы — один из ярких примеров того, как происходят в экономике трансформации. При организации полного аналога услуг обычного оператора связи, они не несут огромных затрат на инфраструктуру, что позволяет сконцентрироваться исключительно на сервисе и потребителе. Скорость расширения бизнеса компании, которая собирается предоставлять услуги MVNO, зависит от того, появится ли у пользователей возможность купить цифровые продукты (игры, контент, подписки), получить услуги виртуального консьержа или адвоката, найти водителя по запросу и сделать многое другое. В будущем многие видят монополию виртуальных операторов, которые будут оказывать как телекоммуникационные, так и другие услуги. Если абонент доверяет своему провайдеру, то почему бы этому абоненту не оформить с его помощью кредит, оплатить государственные услуги или даже отдать вещи в прачечную? В случае со Сбербанком такой поход в новый бизнес может быть успешным. По данным исследования Банка России, россияне стали больше доверять банкам. Так что инициатива крупнейшей финансовой организации страны развивать новый сервис, скорее всего, будет поддержана населением. Остальные подтянутся Сейчас сервисные организации растут как грибы после дождя. Их капитализация на рынке увеличивается, и это очень привлекает инвесторов. Например, капитализация Uber еще в 2013 году была менее 1 млрд долларов, а сейчас приближается к 70 млрд. Но это может привести к «мыльным пузырям» и очередному фондовому кризису: такие компании чрезмерно увеличатся в стоимости и перенасытят рынки. Тогда останутся только сильные игроки с диверсифицированными портфелями, то есть мультипродуктовые организации. Чем больше бизнес окажет конкурентоспособных услуг (пусть даже с каждой из них компания будет иметь «одну копейку» прибыли), тем выше вероятность того, что он выдержит проверку на эффективность в новых условиях. Игорь ХОМИЧ, партнер компании AT Consulting, директор блока «Инновационные решения», для
