21 февраля состоится конференция FinNext 2013, где представители наиболее продвинутых технологически банков обсудят, на каких еще инновациях они могли бы заработать. В преддверии этого мероприятия член правления, руководитель розничного блока Промсвязьбанка Елена МАХОТА рассказала, что инновационные изменения, которые видят клиенты, — это всего лишь верхушка айсберга. Ярким внешним переменам предшествует многолетний труд по перестройке внутренних бизнес-процессов кредитной организации.
— Инновации в банке — это способ заработать деньги или потратить их?
— Для нас инновации — это, конечно, повод заработать, но мы смотрим на них более стратегически: по большей части это инвестиции в будущее, а не возможность получить деньги сегодня. Но если мы не будем пробовать новые технологии и сервисы сегодня, то в какой-то момент нам придется догонять рынок, а стратегия банка — быть в когорте первых, а не среди догоняющих.
— Но порой все же приходится догонять?
— Если честно, то было время, когда Промсвязьбанк в рознице был довольно неясным игроком. Мы запустили это направление в 2005 году, но до 2009 года этим бизнесом в банке занимались несистемно. Поэтому на розничном рынке о нас почти никто не знал и этот блок был, скорее, придатком к корпоративному банку. Три года назад мы кардинально пересмотрели наш подход к розничному бизнесу и довольно сильно поработали над имиджем и процессами.
— Где вы находите подходящие для себя новые идеи?
— В разных местах: это мировой опыт, конференции, краудсорсинг и сайт «Банк@Идей». Внутри банка мы собираем новые идеи, отталкиваясь от существующих проблем, — мы предлагаем сотрудникам вместе подумать над тем, как решить тот или иной вопрос.
— Что для вас инновация — новая «обложка», технология или новый бизнес-процесс?
— Когда говорят про инновации, то чаще всего имеют в виду технологические новинки: новое мобильное приложение, обновленный функционал. Или какие-то «фишки» наподобие оплаты кредита по QR-коду либо сфотографированного счета в ресторане, когда специальное приложение автоматически делит сумму между участниками ужина.
Технологическая революция продолжается с приходом таких революционных вещей, как iPhone, iPad и их аналогов, мир сильно поменялся, и это в первую очередь относится к потребительскому поведению — клиентам хочется всего и сразу, для них важен комфорт и удобство пользования.
Но все же инновации не всегда лежат в области мобильных и электронных сервисов — они часто находятся в зоне сервиса и упрощения рабочих процессов. Например, у нас внутри банка сейчас проходит конкурс, в рамках которого сотрудники предлагают, от каких глупых или ненужных процессов стоит избавиться банку, — это очень простая, но эффективная вещь. Банк работает 17 лет, и за это время накоплено много всего, но зачастую то, что внедрялось много лет назад, уже стало анахронизмом, на который уходят деньги и человеческие силы. Вот это конкретная прикладная сторона инноваций, которая помогает нам экономить.
— Но активное завоевание розницы вы начали все-таки со смены «обложки» — выпуска карт с Angry Birds и тому подобного.
— То, что видно со стороны, является фасадом и тем, что мы хотим показать. На самом же деле работа в рознице в банке началась задолго до выпуска AngryCard. К этому моменту мы уже поменяли формат офисов, улучшили сервис и обслуживание, пересмотрели подходы к продуктовой линейке и ценообразованию, к управлению рисками, процессу найма людей. Вся эта комплексная перестройка розницы, требующая очень больших материальных и интеллектуальных вложений, началась еще в середине 2009 года. Видимый результат появился только в 2012 году. Дело в том, что когда ты начинаешь выстраивать розничный бизнес не с нуля, а у тебя уже есть работающие механизмы, требующие перестройки, то это могут быть не самые быстрые преобразования.
Промсвязьбанк постепенно отходил от имиджа консервативного и исключительно корпоративного банка. Сначала мы запустили сегмент среднего и малого бизнеса — надеюсь, многие помнят наших знаменитых слонов, ставших символом этого блока. Розница стала следующим логичным шагом. Если говорить о проекте AngryCard, то он просто не мог появиться ранее — мы были не готовы технологически и культурно, и такой проект не соответствовал имевшемуся на тот момент имиджу организации.
— Будет ли продолжение у темы Angry Birds? Может быть, вы уделите внимание и другим компьютерным играм?
— Такое же серьезное внимание — вряд ли. Дело в том, что популярность Angry Birds очень высока. Этот бренд настолько известный, что стал практически народным. Что же касается других игровых брендов — это могут быть истории под определенные сегменты, нишевые проекты, но подобной популяризации других игр в планах у банка нет.
— Если от начала внедрения инновации до ее запуска проходит несколько лет, как понять, что те проекты, над которыми вы работаете сейчас, будут успешными?
— Мы делаем те вещи, которые уже работают в других организациях, они понятны и обкатаны. Также мы смотрим на потребительское поведение и понимаем, что может быть интересно в ближайшем будущем. Та же тема с NFC, которая прогремела в 2010 году и сейчас продолжает активно развиваться, — я уверена, что через пять лет уже не будет вопросов, зачем нужна эта технология. Люди ценят время, удобство, скорость. Ясно, что когда возникнет критическая масса изменений и инвестиций в это направление, оно начнет развиваться, но тестировать и внедрять его нужно уже сейчас. Тот же мобильный банк — еще два года назад все фанатели от интернет-банка, сейчас на пике моды «банк в смартфоне». Те банки, которые сейчас только раздумывают, внедрять или нет мобильный банк, рано или поздно придут к этому решению — точнее, их принесет туда общая волна, но к этому времени лояльность клиента может быть уже потеряна.
Поэтому здесь нет и не будет аксиоматичных ответов вроде того, что «мы вкладываемся в эту технологию, потому что уверены, что она принесет нам несколько сотен миллионов в год» — мы всегда что-то пробуем, какие-то вещи работают лучше, какие-то хуже. Если не экспериментировать, то можно всегда плестись в хвосте, а конкуренты тем временем будут в авангарде.
И не всегда «проекты будущего» должны давать быструю отдачу — наш бизнес-план делается совсем на других продуктах.
— Что было изменено во внутренних процессах Промсвязьбанка при выходе на розничный рынок?
— Кардинальные изменения произошли почти во всех сферах. Например, решение по кредиту сейчас принимается за один день. При этом треть таких решений принимается полностью в автоматическом режиме, остальные проходят дополнительные проверки. Кроме того, в банке активно развился риск-менеджмент и подходы к ценообразованию, мы внедрили систему RBP (Risk Based Pricing), согласно которой каждому клиенту присваивается свой risk-level и каждый получает индивидуальную цену кредита. Полностью пересмотрены бизнес-процессы в дополнительных офисах. Сейчас мы уже не открываем офисов с кассами — только с универсальными операционистами-менеджерами-кассирами.
Банк теперь системно подходит к сегментации допофисов — у нас есть отделения, которые обслуживают только розничный бизнес, а есть офисы только для юридических лиц.
— В Нью-Йорке стали открывать банковские офисы-кафе, где клиенты пьют кофе и между делом принимают решения о том, чтобы взять кредит или вложить свои средства. Вы не планируете?
— В мире такая тенденция есть. Где-то она более успешна, где-то менее. Не могу сказать, что это абсолютная догма, которой стоит руководствоваться.
— Что изменилось в банке после освоения розницы в плане оказания сервисных услуг?
— Изменилась сама сервисная модель: расширили стандарты сервиса, заодно сделав их более жесткими, стали проводить не одну, а несколько ежемесячных проверок «тайный покупатель». Банк очень сильно открылся с точки зрения каналов коммуникации. У нас довольно активные страницы в социальных сетях с аудиторией уже более 14 тысяч человек. Причем это очень активная и вовлеченная аудитория, которая не только следит за событиям в банке, но и помогает нам становиться лучше. Банк расширил каналы для получения обратной связи — мы собираем отзывы от Банки.ру, через социальные сети, через колл-центр. Кроме того, была полностью изменена система обучения и подготовки руководителей среднего звена. Все это происходило внутри банка и в итоге заставило рынок сказать, что мы вышли в розницу в 2012 году.
— Выход в розничный сегмент сопровождался поднятием тарифов на переводы в интернет-банке. С чем было связано такое решение?
— Интернет-банком мы начали плотно заниматься с прошлого года и внедрили довольно много всего, что рынок либо уже заметил, либо заметит в скором времени. Начали с того, где мы немного отстали от конкурентов: добавили подтверждение платежей по СМС-коду, ввели функционал для заключения брокерских договоров, открытия металлических счетов, возможность выставлять счета на свой интернет-банк через различные интернет-магазины.
В итоге с точки зрения операционного обслуживания наш интернет-банк один из лучших. Конечно, у нас, может быть, не так много красоты и не самый лучший дизайн (над которым мы, к слову, сейчас работаем), но функционал банка очень простой, удобный, интуитивный. И вот когда мы посмотрели на наших конкурентов и сравнили тарифы, то поняли, что недозарабатываем. Делая серьезные инвестиции в качество нашего интернет-банка, мы, конечно же, задумываемся о том, как будем их окупать. У нас был вариант — брать абонентскую плату за пользование интернет-банком или повышать стоимость пакетов. Мы посчитали, что будет честнее брать плату не за абстрактный доступ к нашему интернет-сервису, а за конкретные операции. Платит тот, кто пользуется.
В любой ситуации мы должны искать компромисс между сервисом, доходностью и тем, какой клиент является для нас целевым. В нашем случае мы не прогадали. После повышения тарифов объем оборотов не упал, даже вырос к декабрю прошлого года.
Менять тарифы в большую сторону в ближайший год мы не планируем. А те деньги, которые мы заработали на повышенных тарифах, намерены вкладывать в дальнейшее развитие сервисов интернет-банка.
— Как вы относитесь к начислению реальных ощутимых процентов на любые средства, лежащие на банковских счетах, а не только на депозиты? Некоторые банки начисляют их, другие — нет.
— Все довольно просто: если банк выдает кредиты под ставку более 40% годовых, то, скорее всего, этот же банк будет платить проценты на остаток. Развитый кредитный бизнес дает банку возможность позволить себе более дорогие пассивы. Мы же фокусируемся на среднем классе, и ставка выдачи у нас значительно ниже, чуть ли не в два раза. И наш подход к пассивам более консервативен — мы продаем сервисы, мы продаем возможности интернет-банка, бренд и не всегда готовы платить 10% годовых за остатки по карте. Банкиры — люди прагматичные и любят считать своих доходы, поэтому если банк начисляет одному клиенту 10% годовых на карту, то другому он должен продать продукт, который окупит все эти расходы.
— Инновации и безопасность. НБКИ говорит сейчас про новинку в виде системы фрод-скоринга. Как вы считаете, это чистой воды маркетинг или что-то реально новое?
— Антифрод-системы сейчас набирают популярность, это свидетельство зрелости рынка. Мы уже активно используем подобные сервисы, и не только НБКИ. Для нас это не маркетинг. Это в первую очередь инвестиции в качество кредитного портфеля, и мы на этом зарабатываем — зарабатываем, минимизируя риски и потери от мошенничества. Автоматизированные сервисы идентификации мошенничества у нас работают уже более полугода, и за это время мы «отловили» достаточно большое количество подозрительных кредитных заявок. Я уверена, что у нас выстроен достаточно мощный заслон мошенничеству, и не рекомендую его испытывать, потому что в борьбе с желающими украсть деньги банка мы активно привлекаем органы правопорядка
— Российские сотовые компании не смогли реализовать американскую модель и продавать смартфоны по доллару, но с операторским контрактом. Смогут ли банки, следуя примеру Пробизнесбанка, продвигать устройства со своим контрактом, например с подключенным мобильным банком?
— История интересная. Может быть, у них и получится, если они хорошо выстроят продажи. Единственное, в нашей стране всегда есть проблема мошенничества. Вы смартфон клиенту подарите, но не факт, что он будет активно пользоваться вашим мобильным банком. Похожая история с эквайрингом, когда терминалы юридическому лицу устанавливаются банком бесплатно — в обмен на контракт. С физическими лицами будет что-то подобное: создается смартфон, куда будет предзагружен мобильный банк. Клиент платит, допустим, 500 рублей в месяц за пользование услугой. Остается один вопрос — как заставить владельца телефона в действительности пользоваться мобильным банком? Одно дело, когда ты ставишь платежный терминал в магазин. По нему будут какие-то обороты, зависящие от деятельности торговой компании. Другое дело, когда ты «физику» даешь смартфон, а он удалил твое мобильное приложение и должен тебе только один рубль. До конца я бизнес-модель Пробизнесбанка не знаю, но раз они это делают, то, наверное, видят в чем-то смысл. Сама идея, повторюсь, однозначно интересна.
— Можно «привязать» клиента к мобильному сервису за счет безопасности. Если смартфон поставляет банк и позиционирует его как безопасное устройство для мобильных платежей, которые набирают популярность в любом случае, то это неплохой стимул.
— Здесь всегда надо считать экономику. Смартфон стоит 200 или 300 долларов. Надо понимать, что на владельце устройства, если учитывать только операции в мобильном банке, кредитная организация заработает те же 200—300 долларов за два-три года. У нас, к примеру, активный клиент в интернет-банке за год приносит около 1 500 рублей. Это не такая большая сумма. Поэтому всегда надо внимательно смотреть на бизнес-модель.
— Мобильный банк — это еще один способ заставить человека совершать активные операции?
— Слово «заставить» — не совсем правильное. Человек зачастую даже не понимает прелести и удобства сервиса, поэтому мы людей не заставляем, а обучаем. У нас сейчас идет пилотный проект — в более чем 50 офисах у менеджеров зала есть iPad, на который загружено мобильное приложение интернет-банкинга. Клиентам, стоящим в очереди, показывают, как приложением пользоваться. Это новая идея, и она неплохо работает. Конечно, это потребовало дополнительных инвестиций, но количество клиентов, которые стали более активно пользоваться системой PSB-Retail, увеличилось.
— Промсвязьбанк готовится впервые в России внедрить не учетную, а «настоящую» систему управления финансами — для инвесторов. Вы считаете, что россияне созрели для того, чтобы инвестировать?
— Это как раз тот рынок, который создается, и туда пошли многие банки. Человеку важно дать инструмент накопления и экономии. Как работает PFM: если клиент понимает, что он все свои деньги тратит на еду, он волен установить себе лимит на продукты в 20 тысяч рублей в месяц. Как только он превышает лимит, ему приходит СМС: «ты же копишь на машину, не трать на еду!» — это и есть формируемая поведенческая модель. То есть PFM позволяет формировать поведенческую модель, которая выгодна потребителю, именно поэтому он настолько популярен за границей. Копить или экономить очень сложно себя заставить. Когда у тебя есть инструменты, которые тебе говорят: «стоп, ты же копишь на машину, это твоя последняя покупка, не нужно больше тратить деньги» или «у тебя осталось 10 тысяч рублей до исчерпания лимита на одежду в этом месяце», — то это работает.
Говорят, что в России у многих хватает денег только на еду и одежду. Но исследования показывают, что даже в регионах очень много тех, кто при небольшой зарплате умудряется ездить в отпуск в Европу. Они же как-то на него копят, но для них это серьезное усилие. Здесь, по сути, банк дает инструмент, который без усилий каждый день позволяет тебе экономить или копить. Поэтому мы намерены внедрить PFM в середине года и посмотреть, насколько он будет интересен российскому рынку.
Беседовал Леонид ЧУРИКОВ,
