Инвестбанкир — это звучит гордо. Дорогие отели, фешенебельные рестораны, щедрые бонусы, шикарные вечеринки… Правда, после крушения одного из титанов Уолл-стрит, банка Lehman Brothers, и увольнения тысяч банкиров по всему миру миф о привлекательности профессии стал развенчиваться, а само слово превратилось почти в ругательство. Это зарвавшиеся инвестбанкиры виноваты в строительстве ипотечной пирамиды в США и крахе мировой финансовой системы, шумели газеты, обманутые вкладчики и оставшиеся без домов заемщики. Сейчас один из самых влиятельных и высокооплачиваемых инвестбанкиров в России — освоившийся в кресле руководителя местного UBS Ник Йордан.
Он пережил не один кризис, а во время краха Lehman Brothers по иронии судьбы трудился именно в этом банке. Недолго проработав в Nomura, который выкупил часть активов Lehman, Йордан ушел в отпуск с обязательством не работать год. «Не очень-то я скучал по работе», — смеется банкир, вспоминая долгожданный отдых. После отпуска предложений о работе хватало, вспоминает Йордан, но он выбрал UBS и Россию: его привлек знакомый и перспективный рынок и желание руководства UBS вернуться на лидирующие позиции в России. На вопрос о статусе «самой дорогой головы» среди банкиров Йордан отвечает серьезно: «Те люди, которые нанимают меня, оценивают мою работу по тому, как я выполняю поставленные задачи. Я себя мерю так же».
— То, что происходит сейчас на мировых рынках и в мировой экономике, вы можете назвать второй волной кризиса? Или придерживаетесь версии премьера Владимира Путина, который называет происходящее «постепенным выходом» из кризиса?
— Наверное, я все же в лагере Владимира Владимировича. Я думаю, это второй этап одного и того же кризиса. Если кризис, который начался в 2008 г., был кризисом ликвидности, то теперь это кризис платежеспособности. И поскольку проблемы главным образом пришли с периферии Европы, это вопрос, который должны решить европейские политические деятели. Но, к сожалению, есть ощущение, что они не делают это решительно и быстро. И рынки сразу начинают показывать, как они недовольны этой нерешительностью. Как кто-то сказал недавно: «Нам больше не хватает слов — нам нужны действия».
— Ждать ли нам худшего развития событий?
— Я всегда, всю жизнь был осторожным оптимистом. И продолжаю им оставаться. (Улыбается.)
— Тогда такой вопрос осторожному оптимисту Нику Йордану. Как вы оцениваете нынешние возможности развития рынков капитала? Они только начали оживать после кризиса — и вот новый удар…
— Ответ на этот вопрос зависит в том числе от решений, которые принимаются в Берлине, Париже и т. д. В меньшей степени, наверное, в Вашингтоне. Думаю, рынки сегодня следят за событиями и решениями властей в Европе. В США, после того как S&P снизило рейтинг с AAA, тоже висят нерешенные политические и экономические вопросы. Там предвыборная кампания в этом году, так что, я думаю, инвесторы позже обратят свои взоры на Соединенные Штаты и будут следить, как там будут решаться вопросы бюджета и т. д.
— Вернемся в Европу.
— Есть, наверное, два варианта развития событий. Первый — если Европа все-таки найдет способ спасти свою периферию, главным образом Грецию. Вопрос здесь, конечно, не в Греции, а в эффекте домино, которое может затем «завалить» Испанию, Италию и далее по списку. Если проблема не будет решена, думаю, глобальный экономический рост замедлится, а в Европе начнется довольно сложный период, который может растянуться на пару лет.
— Вы думаете, новый кризис может растянуться на два года?
— К сожалению, так реагируют рынки, когда чувствуют слабость и нерешительность. Они начинают атаковать следующий плацдарм, что мы и наблюдали во время прошлого кризиса. Когда стало понятно, что могут быть проблемы с Bear Stearns, рынок начал двигаться против Bear Stearns. Затем настала очередь Lehman Brothers, затем — Merrill Lynch и т. д. Эта цепочка всегда в движении. Если в прошлый кризис она двигалась против банков, то в этот она будет двигаться против стран. Если, предположим, с Грецией все будет совсем плохо и ей придется выйти из Евросоюза, то рынок пойдет на следующий рубеж. Не могу прогнозировать, кто это будет — Португалия, Италия или Испания, но это совершенно определенно произойдет.
— Какие главные уроки кризиса извлекли для себя бизнесмены, инвестбанкиры и вы, в частности? Или никто ничему не научился?
— (Переходит на английский.) Нам, представителям рода человеческого, по определению свойственно ошибаться. Моя оценка исторических событий говорит о том, что мы склонны вновь и вновь повторять свои ошибки, и я не вижу причин, почему эта тенденция должна измениться. (Улыбается.)
— А почему мы не можем учиться на своих ошибках?
— Это философский вопрос, такова природа человека. У меня нет ответа на этот вопрос. Люди всегда ошибаются, и ошибки повторяются циклически, в каждом поколении.
— Вы говорите, что инвесторы всегда ждут решительных действий от людей, которые принимают решения. Что им нужны четкие сигналы, хотя, может, и не такие, как отставка Алексея Кудрина. И таких людей сегодня не очень-то много…
— Наверное, если смотреть на эти вопросы с точки зрения роли личности в истории, сегодня мы не видим таких великих личностей и политиков, как де Голль, Черчилль, Рузвельт. Но мы живем сегодняшним днем, а про прошлое только читаем. Возможно, в прошлом веке их тоже воспринимали не так, как мы сейчас, а через 100 лет некоторые нынешние политики будут считаться великими и значимыми личностями. Кто знает…
— На то она и история. А как вы отнеслись к отставке Алексея Кудрина с поста министра финансов?
— Алексей Леонидович был отличным министром финансов, профессионалом, и я уверен, что это не только мое мнение. Тем не менее незаменимых людей не бывает, и многие понимают, что на российском рынке есть целый ряд специалистов, которые могли бы стать эффективными министрами финансов.
— Как недавно объявленная рокировка «президент — премьер-министр» между Владимиром Путиным и Дмитрием Медведевым отразится на отношении иностранных инвесторов к России? Как повлияет на бизнес- (и не только бизнес-) климат в стране?
— Отвечу так. Как бы мы на это ни хотели реагировать, события, которые сегодня оказывают влияние на мировые экономику и финансы, происходят в Европе и США. И эти события затмили все то, что инвесторы могут думать (или не думать) по поводу недавних политических событий в России. Так что говорить об этом нет смысла. Российские рынки не реагировали на происходящее в России — они реагировали на события за рубежом.
— Такой простой ответ на непростой политический вопрос…
— Иногда ответы на вопросы проще, чем ожидаешь услышать. (Улыбается.)
— Что необходимо России для создания и развития международного финансового центра? Каковы главные составляющие этого процесса? Что нужно создавать, развивать, менять?
— Я думаю, что у этого вопроса есть две части. Первая касается уже выстроенной глобальной концепции. Эта логичная, на мой взгляд, концепция заключается в том, что в этом часовом (временном) поясе должен находиться крупный международный финансовый центр — звено, которое соединяет финансовый мир Запада и Востока. И Дубай был первым, кто реализовал эту концепцию и построил в ОАЭ международный финансовый центр. Можно спорить о том, что проще, а что сложнее, но, по-моему, удача была на стороне Дубая, который возвел финансовый центр с нуля, практически в пустыне. Они могли запрашивать информацию и получать консультации по поводу того, какой должна быть правовая и регуляторная база, какой должна быть инфраструктура, что позволило им достичь того, что у них есть сегодня.
— У Москвы такая возможность есть?
— Да. Но негативным аспектом или сложностью является то, что Москва — древний и очень большой город. И я считаю, что создание независимого финансового центра в существующем городе — сложная задача. Определенные меры, возможно, уже принимались в Москве, но все эти вопросы увязаны с транспортом, инфраструктурой и многими другими аспектами, которые непросто разрешить в уже сформировавшемся мегаполисе. Кроме того, в России уже есть финансовое законодательство. Финансовое регулирование существует здесь уже много лет. Так что опять-таки адаптировать эту систему с учетом международного финансового центра сложнее, поскольку нужно менять существующие законы, а не просто принять новые, нужно менять или адаптировать регуляторную базу.
— Что же делать?
— У России есть существенное преимущество. Дубаю пришлось импортировать квалифицированных специалистов, Россия же за последние 10—15 лет благодаря системе образования, инфраструктуре и наличию финансовых институтов создала ядро из высокопрофессиональных специалистов, способных работать в этой отрасли. Может быть, сегодня их пока не столько, сколько нужно в перспективе, учитывая то, что осуществление проекта подобного рода требует времени. Тем не менее я уверен, что это решаемая задача. Так что важным фактором является наличие отечественных специалистов, способных обслуживать инфраструктуру, и т. д. Таким образом, в лучшем случае через 10—15 лет (и я полагаю, что — официально или неофициально — такова идея руководителя рабочей группы по созданию международного финансового центра в Москве Александра Волошина) здесь, в Москве, может появиться крупнейший международный финансовый центр, и это будет потрясающе! Но даже если это окажется невозможным, даже если этого не случится, сам процесс движения к этой цели и реализации этой грандиозной задачи создаст предпосылки для совершенствования законодательства и нормативной базы и решения ряда инфраструктурных и транспортных задач. А это уже само по себе является позитивным фактором. По-моему, это заведомо выигрышная ситуация, просто выигрыш может быть несколько больше или меньше. В любом случае это пойдет на пользу международному финансовому сообществу в России и самой России.
— Поговорим о бизнесе UBS. Вы уже больше года возглавляете UBS в России и СНГ. Каковы цели и задачи, которые поставило руководство банка перед вами?
— Если рассуждать глобально, мы видим, что банковский бизнес с 2008 г. реально изменился. Во-первых, поменялся сам рынок, активности на докризисном уровне больше нет — в ряде продуктов, в экономической и финансовой сферах. Регулирование в разных странах сильно изменилось, это ответ на вызовы кризиса. Конечно, это повлияло на банки. Думаю, банки теперь понимают, что о комиссионных доходах и объеме бизнеса, который они имели до кризиса, в ближайшие годы можно забыть. Поэтому надо выстроить банк, который может прибыльно работать в нынешних условиях.
Исходя из этого, банки и разрабатывают свою стратегию. Есть целый ряд банков, выстроивших свои корпоративные и инвестиционно-банковские программы на базе розничной сети. Есть те, кто сделал то же самое на базе страхового бизнеса, таких, конечно, меньше. Есть несколько инвестбанков или розничных банков в чистом виде. А наше основное преимущество в том, что UBS — это, пожалуй, самый известный и знаменитый бренд в отрасли управления частным капиталом. И нам стоит строить наш бизнес вокруг этого сегмента, который дает нам преимущества над конкурентами.
— То есть private banking и private wealth management — это ядро бизнеса UBS?
— Точно. И вот что еще мы поняли. С такой массой активов под управлением в private wealth management, как у UBS — а у нас там $1,7 трлн, — мы понимаем: чтобы бизнес был эффективным, нужен глобальный интегрированный инвестбанк. Потому что если мы посмотрим, кто является ведущей силой в процессе консолидации активов в современном мире, то увидим, что это новые предприниматели. Лет 20—30 назад такие банки, как наш, управляли главным образом деньгами прошлого поколения предпринимателей. Состояниями, которые были заработаны в конце XIX — начале XX в., а также после Второй мировой войны. Они передавали свои ценности наследникам, а у тех был интерес к сохранению капитала, к минимизации налогов и т. д. и т. п. Пожалуй, главной причиной выбора швейцарских банков клиентами в то время было то, что они могли держать свои деньги анонимно.
— Сегодня это тоже важнейшая причина…
— Мир изменился, стал более открытым. Меняется отношение к конфиденциальности клиентских счетов, мы видим это на практических примерах. И сегодня анонимность — не главная мотивация держать деньги в том же UBS. Клиенты хотят хранить деньги в UBS потому, что мы предлагаем нашим клиентам интересные комплексные продукты, хорошо защищенные с точки зрения управления рисками. То есть именно то, что они хотят получить. Это глобальная модель и структура бизнеса UBS, и в России мы работаем по более или менее похожей модели.
— То есть кризис послужил толчком к формированию нынешней структуры банка?
— Это эволюционный процесс. Думаю, кризис стал отправной точкой для всех. Все банки должны понять, зачем они вообще существуют, какие услуги они могут предоставлять клиентам и как на этом зарабатывать.
— UBS работает по принципу кросс-продаж? Клиенту, который хочет сохранить деньги, положив их на депозит в UBS, вложив в золото и т. д., вы предложите другие продукты?
— Конечно! Вот, например, за последний год мы наняли в российский офис банка более 55 человек. Мы открыли целый ряд новых бизнесов. Например, для наших самых крупных и состоятельных клиентов мы открыли консультационный бизнес, которым занимается группа корпоративных консультаций внутри подразделения по управлению частным капиталом. Эти клиенты во многих случаях предприниматели, которые думают, что дальше делать с бизнесом: «А может, мне его продать? Или, может, еще что-то купить и как-то к этому прибавить?» Раньше этот бизнес из-за небольших объемов сделок не входил в сферу деятельности инвестиционно-банковского бизнеса, поскольку это не миллиардные сделки, а 100-200-300-миллионные. Но этим клиентам все равно нужна была эта услуга, им был нужен банк, который скажет: «Да, мы готовы это для вас сделать». Теперь он есть, он успешен, провел уже несколько сделок.
— Расскажите подробнее о развитии каждого из направлений бизнеса UBS в России. Какова ситуация сейчас, что предстоит сделать для решения задач?
— В управлении частным капиталом у нас три бизнеса, два из которых новые. Один из них — бизнес корпоративных консультаций для сделок средней величины, он прежде всего ориентирован на обслуживание наших клиентов по линии управления частным капиталом. Второй — это консультационный офис, который предлагает наши международные инвестиционные продукты российским клиентам. Каждый из них представляет собой новое бизнес-направление, и каждый из них уже демонстрирует рост и успешное развитие. Что касается инвестиционно-банковского подразделения — мы продолжаем предоставлять тот же спектр услуг, который мы всегда предлагали нашим клиентам: операции на рынках капитала, торговые операции с акциями и ценными бумагами с фиксированным доходом. И конечно, консультационные услуги компаниям по крупным сделкам. С этой точки зрения мы остаемся классическим инвестбанком, который тесно связан с нашим ведущим бизнесом — по управлению частным капиталом.
— Если взять первую десятку и сотню списка российского Forbes, многие из ее участников — клиенты UBS?
— (Смеется.) Ну мы же договорились, что храним секреты клиентов. А вообще я уверен, что у UBS в России, как и во всем остальном мире, лучшая процентная доля таких клиентов.
— UBS получил лицензию на предоставление розничных банковских услуг физлицам. Вы, что, собираетесь развивать розницу в России?
— Именно розничный банк у нас только в Швейцарии, больше нигде в мире мы этим не занимаемся. Это не ключевой бизнес UBS. Исторически так сложилось. С помощью этой лицензии мы можем предлагать целый ряд продуктов нашим клиентам, будут еще возможности в будущем. Исходя из наших ожиданий роста в России наступит время, когда мы захотим иметь местный бизнес по управлению частным капиталом. Это произойдет не сегодня, но в будущем такое возможно. И когда это случится, мы будем готовы к этому.
— По прибыли банка в России какие у вас ожидания?
— Он уже прибыльный и был таким всегда.
— Какой-то ориентир по прибыли можете назвать?
— Не то что я не могу, я не буду это делать. Банк был в первый тройке инвестбанков на российском рынке до кризиса, и кризис серьезно затронул позиции UBS в Европе, это не секрет. Но мы очень успешно вышли из этого кризиса, и теперь у нас один из самых высоких показателей рыночной капитализации в мире среди банков. Мы снова решили сфокусироваться на российском рынке, который мы всегда считали важнейшим для UBS. Я думаю, для этого меня и пригласили сюда, и в связи с этим мы наняли большое число новых банкиров и открыли целый ряд новых бизнесов. С намерением вернуться в тройку лидеров рынка инвестбанковских услуг в России.
— То есть это ваша цель?
— Да, и я уверен, что в довольно скором будущем мы сможем это сделать. Даже несмотря на кризис, который нас продолжает преследовать, мы движемся в правильном направлении. Конечно, я говорю о западных банках. У местных банков — «ВТБ капитала», группы Сбербанка и «Тройки диалог» — другие амбиции, они хотят стать глобальными банками, а мы уже им являемся.
— Объясните, почему при проведении, например, IPO или сделки M&A клиент должен выбрать услуги именно UBS? Как вы докажете клиентам, что вы лучше?
— Во-первых, мы всегда объясняем клиенту, почему ему надо работать с UBS, но не отговариваем от сотрудничества с кем-то другим. Пусть он работает и с другими банками. Во-вторых, у нас целый ряд преимуществ. Про управление частным капиталом я уже рассказал. Кроме того, мы один из мировых лидеров по торговым операциям с акциями, UBS торгует каждой девятой акцией в мире. Уже 11 лет подряд мы занимаем 1-е место в рейтинге аналитических исследований рынка акций в Европе (по версии Thomson Reuters Extel). UBS — один из самых успешных банков в Китае, Юго-Восточной Азии, Австралии. У нас один из самых больших банков в США. Когда клиент приходит в UBS, он может понять, что мы способны помочь на бирже в Гонконге, Сингапуре, Лондоне, Нью-Йорке и т. д. Это преимущество глобального банка для клиентов из России.
— Но так многие инвестбанки могут сказать сегодня.
— Далеко не каждый, уверяю вас. Вот еще один плюс. У нас есть $1,7 трлн в управлении, и эти деньги клиентов очень заинтересованы в новых финансовых продуктах и в новых отраслях глобального развития. И мы можем предлагать такие продукты. Мы можем сказать нашим российским клиентам: «Вы хотите выпустить новый продукт? А мы сможем его большую часть продать через нашу глобальную сеть». Вот это нас сильно отличает от других.
— Как на бизнесе UBS отразился скандал, когда банк «обменял» прекращение расследования дела об уклонении клиентов банка от уплаты налогов на предоставление налоговому управлению США данных на 4450 своих вкладчиков? Президент России Дмитрий Медведев заявлял, что не исключает возможности обращения Москвы к Берну с просьбой предоставить информацию по банковским вкладам в Швейцарии отдельных российских налогоплательщиков. Что скажете по этому поводу?
— Конечно, мы продолжаем соблюдать политику банковской тайны, которую предоставляет швейцарское законодательство. Также я уверен, что мы будем соблюдать правила, принятые в России. Проблемы, связанные с раскрытием информации о вкладчиках, были, мы это признаем. Но вот уже больше года этот вопрос закрыт юридически и политически.
— Но это же большие репутационные риски…
— В этом году впервые после кризиса у нас вырос, и вырос серьезно, приток денег в private wealth management. Эта история в прошлом, впереди нас ждет новый бизнес.
— Во время краха Lehman Brothers вы трудились именно там. Можете вспомнить самую невероятную историю или случай того времени?
— Самая впечатляющая история произошла даже не тогда, когда я работал в Lehman, а после того, как банк объявил о банкротстве. Вот что происходило в Лондоне после этого объявления: руководители бизнес-подразделений банка не поддались панике, а вели себя очень стойко и принимали четкие решения. Они собрали ведущих сотрудников, объяснили, что лучший путь остаться вместе и сохранить тысячи рабочих мест — продолжать работать. Продолжать говорить с клиентами, продолжать приходить в офис, делать все, чтобы по-прежнему быть одной командой. Руководство убедило арбитражного управляющего продолжать выплачивать зарплату всем сотрудникам в течение определенного времени. И начало искать покупателя, который был готов приобрести наш бизнес - в той или иной форме.
Нам объяснили, что, хотя официально банк перестал существовать, у нас есть шанс осуществить этот план, только если мы будем держаться вместе. И убедив всех нас в том, что мы должны делать именно это, они очень удачно нашли нескольких потенциальных покупателей, а победителем оказался Nomura, что позволило сохранить тысячи рабочих мест — от секретарей и сотрудников вспомогательных офисов до ведущих инвестбанкиров. Я думаю, все это было ярчайшим примером лидерства. Побольше бы таких лидеров.
— Потом вы поработали в Nomura и покинули банк с обязательством нигде не работать целый год…
— Не очень-то я скучал по работе. (Улыбается.) Впервые за 30 лет я отдыхал больше двух недель за один отпуск. Потом я понял, что активность возвращается на рынки, появляются интересные возможности. Поэтому работа в UBS — не только возможность чем-то себя занять, но и возможность помочь UBS вернуться на тот уровень, на котором банк находился больше пяти лет назад.
— Вы изучали только предложения из России?
— Предложений было достаточно, чтобы я мог выбирать. Я считал Россию самым перспективным рынком для себя, я говорю о конце 2009 — начале 2010 г. Может, Азия была даже более перспективной возможностью, но у меня нет такого опыта и экспертизы в Азии, как на российском рынке. К тому же я считал, что здесь будет интереснее строить бизнес, чем в той же Европе или Америке: моя оценка темпов роста экономики, возможностей для развития бизнеса говорила об этом.
— Говорят, вы опять один из самых высокооплачиваемых топ-менеджеров в России…
— Те люди, которые нанимают меня, оценивают мою работу по тому, как я выполняю поставленные задачи. Я себя мерю так же. (Улыбается.)
— Какие книги о кризисе вам показались интересными?
— Too big to fail Эндрю Р. Соркина — очень интересная книжка, а также The Big short Майкла Льюиса. Они совсем разные. Too big to fail — хроника того, что случилось, по крайней мере как ее описывает автор. Это хроника решений, принятых топ-менеджерами, чиновниками, политиками, и анализ причин принятия этих решений. Я искренне считаю, что, поскольку все мы люди и далеки от совершенства, некоторые решения, возможно, не были лучшими. Но, по-моему, решения, принятые [министром финансов США] Хэнком Полсоном под прессингом, в условиях недостатка времени и сложной финансовой ситуации, до сих пор не оценены по достоинству. Я думаю, чем дальше мы удаляемся от тех событий, тем больше ценим действия, предпринятые этими людьми — [председателем ФРС] Беном Бернанке, Полсоном и другими — в эти критические 4—5 месяцев. Я думаю, что в будущем их действия будут рассматриваться как огромное достижение. И образец настоящего лидерства.
А The Big Short — совсем иная книга, ее написал автор знаменитого «Покера лжецов» Майкл Льюис. Эта книга — рассказ о том, кто заработал деньги на кризисе, почему им это удалось, как рано они осознали наступление кризиса, в основном о рынке качественных и высокорискованных ипотечных кредитов, ценных бумаг, обеспеченных долговыми обязательствами, и других видов финансовых инструментов, какова подоплека этих инструментов. Льюис отлично объясняет все эти хитросплетения. Для меня это было более интересное чтение, учитывая мой опыт работы трейдером. Я думаю, ее будет легче читать тем, у кого есть финансовое образование или опыт работы в этой отрасли.
Биография
Родился в 1959 г. в Нью-Йорке. Окончил Бостонский университет со степенью бакалавра по политологии.
1996 — вице-председатель глобального департамента банковских услуг по Европе Deutsche Bank
2007 — управляющий директор Lehman Brothers, глава инвестиционно-банковского подразделения по России, Центральной и Восточной Европе
2008 — глава инвестбанка Nomura Securities по европейским и развивающимся рынкам
2010 — занял пост главного управляющего директора UBS в России и СНГ
UBS
Универсальный банк. Крупнейшие акционеры (данные Bloomberg) — правительство Сингапура (6,44%), Blackrock (3,2%), Norges Bank (3,04%). Капитализация — 42,6 млрд швейцарских франков ($48,2 млрд). Финансовые показатели (на 30 сентября 2011 г.): активы — 1,4 трлн франков ($1,6 трлн), капитал — 56,3 млрд франков ($62,2 млрд), чистая прибыль — 3,8 млрд франков ($4,3 млрд).
Беседовал Алексей РОЖКОВ
