Основатель компании «Диасофт» Александр Глазков объяснил порталу Банки.ру, почему он верит в «не банки» больше, чем в банки, рассказал о том, как попасть в Африку через Британию, а также про особенности бизнеса по-китайски.
— Недавно в своем выступлении вы сказали, что будущее не за банками, что вы имели в виду?
— Мысль о том, что будущее не за банками, я позаимствовал из выступления Олега Тинькова, который на одной из конференций сказал: «Мы строим не банк». Хотя всем было понятно, что Тиньков строил и строит самый настоящий банк. Хотя бы потому, что лицензия у его компании банковская. Но речь о том, что банк сегодня — это в первую очередь технологическая компания. А ведь пять лет и даже три года назад никто так не думал. Мир изменил свое отношение к банкам. Поэтому сейчас у кредитных организаций другие IT-бюджеты и полномочия у IT-руководителей в банке совсем другие, нежели раньше, потому что от этого зависит бизнес.
— А мысли о создании совместно с IBM «не банка», а компании, которая будет оказывать кредитным организациям аутсорсинговые услуги, не приходила в голову?
— В России мы все очень боимся кому-то «передовериться». У нас есть особое отношение к безопасности того, что мы имеем. Поэтому решения, имеющие ключевое значение для бизнеса, отдаваться на сторону не будут. Передача внешним компаниям учетных систем — дело не ближайшего будущего. Зато фронт-офисные приложения отдавать сторонним подрядчикам легко. Но не скажу, что это существующий тренд для России. В Европе — другое дело. Там есть опыт сотрудничества финансовых организаций с внешними IT-компаниями. И в партнерстве с IBM мы действительно могли бы создать аутсорсинговый центр для финансовой отрасли. Пока это размышления на уровне исследований рынка, но анализ, который мы проводили с германским подразделением IBM, показал, что ниша для нас в этой стране уже есть. И местным банкам, и страховым компаниям данное направление интересно.
— Кроме Германии, какие страны и регионы всерьез интересуют сейчас «Диасофтом»?
— На мировом рынке мы работаем не так давно. Но уже открыли офисы в Англии и Китае. Участвуем в ряде тендеров. Я был удивлен тем эффектом, который принесли наши собственные скромные глобальные маркетинговые усилия, усиленные поддержкой IBM, которая увидела в нас самого продвинутого разработчика сервисно ориентированных решений для финансовой отрасли. Нельзя сказать, что на мировом рынке мы ведем реальный бизнес, но потенциальные клиенты уже вовлекают нас в разного рода активности. Да, пока мы только тратим деньги на участие в тендерах и форумах. Но есть самое главное — ощущение, что мы попали в цель с тем, что предлагаем своим иностранным заказчикам.
— Неужели вы всерьез рассчитываете войти на закрытый и высококонкурентный британский рынок?
— Британский офис «Диасофта» открыт не для завоевания местного рынка. Это, скорее, точка входа в другие регионы, центр проникновения в Африку, Азию и Европу. Мы нанимаем англичанина в качестве продавца, но только потому, что к англоязычным поставщикам у клиентов из перечисленных регионов есть уважение. Надо принимать во внимание такие нюансы.
— Что интересного можете рассказать о китайском офисе?
— В Китае у нас совсем другая стратегия — рискованная. Но мы идем на этот риск, потому что «Диасофт» очень интересует китайский рынок. Тот сегмент, на который мы претендуем в Китае, примерно в 20 раз больше российского. Мы планируем провести серьезное роуд-шоу, представить свое решение местным банкам, но не ждем быстрого результата. Если вы спросите меня, будет ли у «Диасофта» контракт с китайским заказчиком через год, я отвечу, что вероятность этого составляет 20%. Китайская стена очень крепкая, но мы хотим продолбить ее, потому что если получится — перспективы очень заманчивые. По моим оценкам, переговорный процесс займет год-два, а может, и три. Если же и после этого результат будет нулевым, можно будет сказать, что мы не справились. Но это не будет провалом.
— В чем самая яркая особенность китайского рынка?
— Их несколько. Первая в том, что рынок этот крайне быстро меняется в сторону открытости. Все больше иностранного капитала и менеджмента в местных банках. Очень быстро идет развитие реального бизнеса, а, как следствие, лоббирующие факторы играют все меньшую роль. Кроме того, в Китае исключительно велики личные риски людей, принимающих решения о внедрении. В России и многих других странах можно купить систему, выполнить неудачный проект по ее внедрению и продолжить свою карьеру. Для китайца неудача означает конец карьеры, а порой и будущего.
— Как вы выбирали главу китайского представительства?
— Глава китайского офиса 12 лет прожил в Китае, работая в финансовой сфере. Прекрасно владеет китайским языком, без которого здесь делать нечего, и имеет отличные связи в финансовых кругах. Этот человек продемонстрировал мне, что одной из особенностей китайского рынка является высокая готовность банковского топ-менеджмента вести прямые переговоры. С его помощью по телефону удалось напрямую связаться с вице-президентом банка из первый четверки и даже договориться о встрече. А четвертый банк Китая — это организация намного больше нашего Сбербанка.
— Китайские банки намного крупнее российских?
— Как правило, да. Возьмем скромный региональный банк, назовем его, к примеру, «Банк желтой реки». Он обслуживает деревню. Вот только в деревне этой два миллиона жителей. Вот и масштаб. В Китае не тысячи, но несколько сотен заметных банков. Они делятся на четыре категории. Есть четыре так называемых политических банка. Первый из них — Bank of China — считается чуть ли не самой капитализированной компанией мира. Далее идут около 20 банков уровня российского Сбербанка. За ними 100 или 200 банков уровня наших кредитных организаций из первый двадцатки. Последняя категория — «кассы». Их достаточно много.
— Есть ли в Китае свой местный «Диасофт»? И комфортно ли чувствуют себя рядом с ним иностранные ... IT-решений?
— Что касается иностранцев, то несколько лет назад мы видели первое внедрение системы Fidelity. В известном банке. Первыми на китайский рынок пробились индусы, лет семь назад. Компания Tata приобрела в свое время австралийское решение и успешно продала его китайскому банку. Напомню, семь лет назад рынок был гораздо более закрытым для иностранцев, нежели сейчас.
Свой «Диасофт» в Китае, естественно, есть. Это компания Long Top. По штату она примерно в два раза больше нашей. Но не факт, что китайцы технологически лучше. Все основные китайские разработчики банковских решений так же, как и «Диасофт», ориентируются на технологии IBM. При этом Long Top сам поставляет заказчикам компьютерное «железо», что невыгодно для многих интеграторов. Думаю, им в этом плане выгоднее было бы работать с «Диасофтом».
— Какие еще рынки планируете завоевать?
— В Иран будем выходить. О нем мало кто знает, а это зрелый работающий финансовый рынок. В стране действует около 20 стабильных банков. В свое время в Иран пыталась поставить решения фирма Temenos — не получилось. У Misys тоже не вышло. У компании Tata было внедрение, но последовали международные санкции против Ирана, и поставщику пришлось прекратить всю техподдержку. Фактически поставщик «завалил» банк, подпортив свою репутацию. А рынок в стране остался. И ему требуется обновление технологий. Сейчас нас включают в один из крупных тендеров. Банкиры, «подставленные» крупными игроками, дают шанс на первый выстрел.
— А как обстоят дела на российском рынке?
— Российские крупные банки, также как и зарубежные, постепенно переходят на сервисно ориентированную архитектуру. У одного банка из первый пятерки, например, уже принята соответствующая пятилетняя стратегия. Я видел их IT-ландшафт. Он разбит на 90 компонент, из них половина — на замену. Это и есть наш потенциал — 45 потенциальных проектов. Пока мы вошли в два: по внедрению системы автоматизации отчетности и ДБО. Это если говорить о продвижении новой линейки программных продуктов FLEXTERA. А кроме нее есть планы по обновлению прежней линейки продуктов. Мы потратили бешеные деньги на то, чтобы «разрезать» на составные модули наше предыдущее решение. Порядка 7—8 миллионов долларов и четырех лет ушло на разбитие автоматизированной банковской системы Diasoft FA# на 28 компонент. Это не такие продвинутые компоненты, как в системе FLEXTERA.
По шкале IBM флекстеровские модули оцениваются по шестому (предпоследнему) уровню зрелости, а обновленные модули Diasoft FA# — по четвертому. Но 100 банков, которые переходят на новую версию АБС в этом году, и еще столько же — в следующем, получат систему, где количество ошибок за год будет сокращено в 10 раз, а за три года — в 30 раз. Кроме того, заменив монолитные АБС на модульные, мы подготовим всех клиентов к безболезненному переходу на сервисно ориентированную архитектуру. А это точечное развитие бизнес-направлений, независимое и быстрое обновление модулей и многое другое. То, что нужно банкам и нам. Поскольку это — переход на платформу FLEXTERA.
Беседовал Леонид ЧУРИКОВ,
