«Новости Банков»
Рынок труда в банковской сфере переживает не лучшие времена. О том, что самое болезненное в сокращении персонала и как мотивировать сотрудников работать на результат в кризис, в интервью Банки.ру рассказала вице-президент по управлению персоналом Хоум Кредит Банка Галина ВАЙСБАНД.
– Хоум Кредит Банк одним из первых начал сокращать расходы, в том числе на персонал. Сколько сотрудников вы сократили в этот кризис?
– Порядка 30%. Отмечу, что еще в 2013 году мы одними из первых на рынке начали думать об оптимизации, уменьшении затрат различными способами. В том числе и о сокращении сотрудников. Нам было очень сложно объяснять людям, почему мы это делаем, ведь рынок еще не ощутил явных проявлений кризиса. Это позволило нашим сотрудникам, с которыми мы прощались, быстро найти работу. А нам это дало возможность очень быстро «сбросить» лишний вес. Помог опыт успешного прохождения 2008 года. Все кризисы по своей экономической специфике разные, но проблемы у HR схожие.
– Будет ли «Хоум Кредит» еще сокращать персонал?
– Мы начали предпринимать первые шаги по оптимизации персонала в середине 2013 года. И закончили в начале 2015 года. Дополнительных сокращений, если, конечно, не ухудшится ситуация на рынке, не планируется.
– Какие основные трудности возникают у HR банков при сокращении персонала?
– Самая большая трудность – эмоциональная. Очень сложно прощаться с людьми, особенно с теми, кто давно работает, много сделал для компании, «прирос» к банку, а банк – к нему.
И второй сложный момент – сохранить мобилизованность остающихся сотрудников. Нужно объяснить им, почему мы это делаем, как выбираем работников для сокращения, какие условия, когда оптимизация закончится, – чтобы все остальные спокойно продолжали работать. Здесь самое главное – коммуникация, коммуникация и еще раз коммуникация.
– Кого больше всего затрагивали сокращения?
– Безусловно, сотрудников закрывающихся офисов, в основном операционистов-кассиров. Но хочу отметить, что сокращения коснулись сотрудников всех уровней и всех подразделений.
– Открытые вакансии вы тоже сокращали?
– Нет. В этом не было необходимости, поскольку их и так намного меньше, чем раньше.
– А самих HR-сотрудников сокращения затронули?
– Да, конечно. Когда уменьшается количество сотрудников, соответственно, уменьшается и количество HR, которые их обслуживают.
– Сколько сотрудников сейчас работает в HR-департаменте?
– Порядка 320 человек по всей стране.
– Насколько в среднем уменьшились зарплаты сотрудников банка?
– Зарплаты не уменьшились. У всех сотрудников сократилась бонусная часть, поскольку она, помимо личных достижений, напрямую зависит от финансовых результатов банка. Фиксированную часть в отдельных случаях мы даже увеличивали.
– Социальный пакет был урезан?
– Конечно, мы его урезали. Например, сейчас 50% за ДМС оплачивает банк, 50% – сотрудник.
– Проводят ли в банке курсы изучения иностранных языков?
– Нет. Хотя с развитием нашей международной группы Home Credit и с запуском групповых программ развития иностранный язык требуется. Ведь мы часть международной команды, и на тренингах могут быть одновременно ребята из Чехии, Вьетнама, России. Мы включили иностранный язык в состав обязательных критериев при продвижении кандидатов, по крайней мере на руководящие позиции.
– «Хоум Кредит» – банк с чешскими корнями. Сколько у вас сотрудников-чехов?
– Сейчас восемь. Два – в нашем управляющем комитете: это заместитель председателя правления и директор по рискам. Остальные – директора департаментов и специалисты в IT.
– Есть ли еще экспаты из других стран?
– У нас есть несколько человек с Украины, поскольку работает огромный кол-центр в Днепропетровске. Некоторые сотрудники «вырастают», приезжают к нам работать. Есть сотрудники из Беларуси.
– На недавнем круглом столе, организованном Superjob и Банки.ру, эксперты из банков говорили, что ожидали притока новых кандидатов, поскольку процесс отзыва лицензий активно идет, да и сами кредитные организации сокращают штат. Оказалось, что очереди из потенциальных кандидатов нет. Вы такую проблему видите?
– Я бы сказала, что глобально ничего не поменялось. Кандидатов не стало больше, но их не стало и меньше. Хотя я, честно сказать, получаю гораздо больше приглашений в Linkedin для знакомства, для возможной встречи от разных – знакомых и незнакомых мне – людей.
– Каков у вас сейчас конкурс на одно место?
– Примерная пропорция кандидатов на одно место сохранилась. Если говорить о массовых специальностях (кредитных специалистах, операторах), то тут конкурс десять и больше человек на одно место. Если говорить о ключевых позициях для головного офиса или в регионах, там 5–7 человек на место.
– Как банк изменил поиск сотрудников? Ваши требования к персоналу в кризис стали мягче или, наоборот, жестче?
– Мы многое взяли на себя. С кадровыми агентствами сотрудничать продолжаем, но только по подбору на ключевые руководящие позиции. А все остальное делаем сами. Выстроили внутри банка систему отбора. У нас есть ресечеры, которые создают поток кандидатов. Дальше подключаются рекрутеры и руководители. Требования к персоналу никак не поменялись. Мы по-прежнему используем разные фильтры – от теста по ценностям до оценки мыслительного потенциала.
– Как конкретно измеряется мыслительный потенциал?
– У нас есть определенные методики. В основном это интервью. Мы задаем специальные вопросы и смотрим, как человек рассуждает, как строит свою речь. Это непростой процесс.
– Вы отдаете предпочтение внутренним кандидатам?
– У внутренних кандидатов всегда преимущество. Но мы не поступимся уровнем соискателя, знаниями и навыками в пользу того, чтобы это обязательно был внутренний кандидат. В этом мы на компромиссы не идем.
– Откуда в основном приходят новые кандидаты?
– Из самых разных банков и других организаций, в том числе из госбанков. Тренда на то, что люди из госбанков боятся поменять место работы, нет. Особенно его нет среди молодежи. Она ничего не боится, у нее нет привязанностей. Часто молодые кандидаты меняют работу даже не ради денег, а ради какой-то интересной задачи, ради руководителя, про которого они слышали, читали.
– Какие специальности на банковском рынке сейчас наиболее востребованны?
– И в хорошие времена, и в плохие всегда востребованны рисковики. Востребованны также специалисты research and development, сильные бизнес-аналитики, коллекторы.
– А клиентский сервис?
– Конечно, и клиентский сервис. Для нас это один из главных приоритетов. Мы применяем новые подходы. Так, в 2012 году у нас была введена должность финансового примирителя. С 2015 года это моя миссия. Я встречаюсь с клиентами, теми, которые, взяв кредит, попали в тяжелое материальное положение. Это десятки встреч в месяц.
– Как вы фильтруете для себя таких клиентов, ведь их наверняка в последнее время очень много?
– Речь идет об особо тяжелых случаях, которые требуют вмешательства. Например, мне пишет одинокая мама, у которой маленький ребенок и взята валютная ипотека. Как я могу не помочь?
– В этом случае предлагаете реструктуризацию?
– Реструктуризация – один из стандартных вариантов решения проблемы. Я как финансовый примиритель занимаюсь случаями, которые требуют отдельного разговора, нестандартного решения, выходящего за рамки традиционных бизнес-процессов.
– Есть ли у вас предварительная статистика, скольким клиентам вы таким образом помогли решить проблему с кредитом?
– Точных данных пока нет. Но в день я принимаю порядка 20–30 таких решений.
– Вы согласны с утверждением, что сейчас рынок работодателя?
– Абсолютно.
– Как отражается на рынке труда в банковской сфере отзыв банковских лицензий?
– Я не чувствую напряженности внутри банка по поводу отзыва лицензий у других банков. У нас достаточный капитал, очень сильные акционеры. Мы настроены позитивно, по-боевому. Сотрудники знают: что бы ни происходило на рынке, мы всегда выходим победителями – и это подтверждает история предыдущего кризиса. За счет того, что у других банков сейчас не очень хорошая ситуация, мы получаем огромные возможности. Я думаю, для нас, как и в прошлом кризисе, сейчас время возможностей. Именно эту мысль продвигаем нашим сотрудникам.
– Вы сказали, что основная трудность – сохранить мотивированность персонала. Как вы ее сохраняете?
– Еще с 2010 года мы очень много работали над корпоративной культурой. И она сложилась такой, что люди, несмотря на трудные времена, не покидают компанию. Термин «бежать» на мегарезультат – это сленг внутри компании.
У нас есть интранет-ресурс «Стретеджи дайджест», который мы выпускаем раз месяц, сообщая о том, как продвигаемся в реализации нашей стратегии. Есть даже радио 24/7. В Обнинске прямо на территории офиса организовали детский сад «Оранжерея», который полностью оплачивает банк. Кстати, это был один из проектов, который высоко оценило жюри международного конкурса CHRO awards 2015, где я была признана руководителем года в сфере HR среди коммерческих организаций.
Другой наш проект, которым мы гордимся, – это благотворительный проект «Синяя птица». Это программа поддержки талантливых детей из малообеспеченных семей, которая помогает им получать высшее образование в выбранных ими учебных заведениях.
Более пяти лет продолжается наша программа Home Land, в рамках которой сотрудники любых позиций могут заработать нашу внутреннюю валюту – «хомячки». «Хомячками» награждают за выдающиеся результаты, проекты. На них можно купить самые разные товары в специальном магазине – от магнитика на холодильник до автомобиля. В период нашего бурного роста три управляющих банковскими офисами заработали такое количество этих «хомяков», что купили на них машины.
– Банковская система переживает не лучшие времена. Что бы вы посоветовали тем сотрудникам, которых сократили: искать себя в новой отрасли или по-прежнему пытаться устроиться в банк?
– Я бы посоветовала в первую очередь не падать духом, продолжать постоянно искать работу, развиваться. Возможно, пойти учиться. Возможно, поменять отрасль. Быть гибким, идти на компромисс, никогда не отчаиваться. И тогда все получится.
Беседовала Анна БРЫТКОВА,
