Автор: Банковское дело
Как сделать так, чтобы государственный банк номер 1 в России был у тебя на «разогреве»; чтобы субсидированные образовательные займы превратились из низкомаржинальных в высокодоходный бенчмарк, а start-up дебетового продукта стал альтернативным PR-инструментом и новым каналом продаж. И наконец, как одна хрупкая женщина модельной внешности не только виртуозно управляет дивизионом мужчин топ-менеджмента и банком в целом, но и заслуженно получает Гран-при «Банковская корона», возглавляя различные ренкинги и рейтинги.
Обо всем этом и не только нам чистосердечно рассказала председатель правления РосинтерБанка Марина Краснова.
– Марина Валерьевна, вверенный вам банк стал вторым после Сбербанка профессиональным транслятором финансовой грамотности для населения
– Мы в первую очередь не против такого «соседа», мы с ним, условно говоря, заодно, сообща делаем общее дело... (Смеется.) То есть нет такой цели – зайти на рынок первым. Можно зайти на рынок вторым и стать первым. Тут важны не столько профессиональные амбиции, сколько приоритет самой ниши, ее гуманитарная и материальная емкость, аудитория, под которую «заточены» наши самые инновационные продукты и сервисы. Именно в этой нише мы себя позиционируем вторым банком после Сбербанка как проводники финансовой грамотности населения.
Не секрет: сложно работать на рынке, который не раскручен конкурентами, тем более такими мощными, как Сбербанк. Ведь здесь, как правило, не только низкомаржинальные, а порой и убыточные проекты, как, например, зарплатная карта. Но к дебетовой карточке банк «привязывает» кредитную, и один продукт служит каналом дистрибуции другого, позволяя на этом зарабатывать.
Тем не менее в политике нашего банка нет потребительского кредитования. Мы не занимаемся высокорискованными банковскими операциями, и, на мой взгляд, это стратегически правильно.
Позиционируем себя как универсальный банк со взвешенной консервативной политикой риск-менеджмента.
Безусловно, у нас есть корпоративные продукты, и они являются основным нашим локомотивом, но в рознице мы стратегически выбрали для себя определенную целевую аудиторию, которой будут интересны не только наши депозитные продукты, но и комиссионные, также рассчитанные на «длинные» деньги. И здесь своего основного клиента мы видим в образовательной сфере.
Потребкредитование мы отмели изначально, на первичном этапе формирования стратегии, как наиболее рискованное направление. Потому сегодня наши основные клиенты – устойчивые средние и крупные компании, кредитуемые под залог имущества. Развиваем с ними проверенные и сложившиеся годами отношения. У нас есть также зарплатные проекты с юридическими лицами, хотя не так много. Если же говорить о розничных клиентах, это люди, приходящие в основном за образовательными кредитами.
– Действительно, в продуктовой линейке РосинтерБанка как универсального банка особое место занимают образовательные кредиты, том числе с государственным субсидированием. Расскажите подробнее о самом значимом и амбициозном из них. И в какой плоскости для вас лежат эти амбиции?
– Вскоре мы запускаем новый проект. Название пока не раскрываем. На начальном этапе он будет включать дебетовый продукт для преподавателей, затем образовательные продукты, а также комплекс услуг и сервисов для всей семьи. Это достаточно популярный и маржинальный сегмент, многие крупные коммерческие банки, в том числе и Промсвязьбанк, я знаю, с ним работают. Вы спросите: почему именно эта ниша? Дело в том, что субсидированный (в том числе со стороны банка) заем, который берет клиент под образовательные проекты для своих детей, является более «возвратным». Да, это не столь прибыльные кредиты, но это игра «вдолгую» и с весьма понятными гуманитарными целями, приоритетами и стратегией развития. Разумеется, для нас данный проект выступает и как инновационный PR-продукт. Когда 6 лет назад мы начинали работу в РосинтерБанке, об образовательном кредитовании вообще мало кто слышал. Так мы стали вторыми после Сбербанка... и первыми в этой нише.
В нашей продуктовой линейке есть достаточно сильные продукты, которые в связке с новым инструментом позволят активно продвигать и другие сервисы банка, все это, конечно, просчитано с точки зрения маркетинга.
Думаю, к концу этого года он станет самым амбициозным нашим проектом. Сейчас мы запускаем его на стадии тестирования (бета-версия); осенью начнем активно развивать и к концу года ожидаем активный старт продаж.
Проект является, по сути, инструментом развития финансовой грамотности. Это некий family-банк, игровое приложение, в котором мама или папа могут помочь ребенку накопить деньги на скутер, к примеру, или на учебу в Лондоне.
– А какова структура клиентского портфеля банка на сегодняшний день? Известно, что банк сильно зависим от средств физических лиц, на которые приходится 58% всех пассивов-нетто. Готовы ли вы в краткосрочной перспективе что-то менять?
– В ближайшей перспективе мы не будем пересматривать портфель, и как-то иначе его структурировать с точки зрения доходности и объема активов. Мы планируем, что 90% портфеля банка останется за корпоративными клиентами. Поэтому многомиллиардных объемов в карточном кредитовании розницы, как у Тинькова, у нас не было и не будет. Как я говорила, мы не занимаемся кредитными картами вполне сознательно, считая это высокорискованным видом бизнеса. И даже наш новый проект образовательного и семейного банкинга – это не кредитование в чистом виде, а линейка дебетовых продуктов и займы под ликвидные залоги.
– Как вам удалось за два года перманентного кризиса подняться с 150 места по чистым активам в топ-100, преодолев рекордные 80 с лишним пунктов?
– С одной стороны, акционеры проводят докапитализацию банка по мере его роста, насколько считают необходимым и достаточным. Потому теперь мы растем уже не в таких пропорциях, поскольку определенные показатели уже достигнуты, и сейчас не время «дикого» роста в связи с ситуацией на рынке в целом. С другой стороны, банк неплохо зарабатывает и сам, развивает эффективность бизнес-процессов.
Мы плотно работаем со средним бизнесом, данная ниша на рынке объективно мало занята, и это непосредственно наш хлеб.
Чем сегодня занимаются крупные банки? Они финансируют либо более или менее узкий круг крупного корпоративного бизнеса, либо сектор МСБ. Но это совсем другая история, отличная от нашей. Мы малый бизнес в целом не финансируем как высокорискованный, не подтвержденный ликвидными залогами.
Каков портрет нашего заемщика? Есть, например, асфальтовый завод, он обладает определенными мощностями и хочет в 2 раза увеличить объемы производства, начать выстраивать вертикально интегрированный холдинг. Для этого он идет к нам и берет кредитные средства. Эта история вполне прозрачная, когда в связи с масштабируемостью и успешностью бизнеса растет и кредитная составляющая. К тому же мы инвестируем только в те регионы, где есть точки присутствия банка, с точки зрения нашего, еще раз подчеркну, консервативного риск-менеджмента.
– С чем связано это триумфальное шествие вверх, со взвешенной политикой риск-менеджмента, новой стратегией развития банка и запуском инновационных продуктов, ибо столь качественный скачок невозможен без синергии работы всей команды и суммы сил?
– Скорее, совокупный результат работы всей команды, профессионального подхода к потребностям клиентов. На сегодняшний день мы активно финансируем Москву и Московскую область, далее Татарстан, Краснодар.
Это точки присутствия банка плюс регионы с высоким инвестиционным потенциалом. Иногда ты просто должен помочь человеку на этапе становления или трудностей, чтобы, поднявшись (нужно уметь видеть за цифрами потенциал), клиент начал с тобой работать на долгосрочной основе как союзник и приводить за собой еще цепочку «доверительных» клиентов.
– Не секрет, что за инновационность банка напрямую отвечает его IT-платформа. Не вдаваясь в детали, как бы вы охарактеризовали «движок», на котором работает РосинтерБанк? Какие ноу-хау в данной области помогли банку расширить продуктовую линейку и привлечь не свойственную ему ранее категорию заемщиков?
– У нас IT-платформа работает на довольно продвинутом, как вы говорите, «движке» ЦФТ. Надо заметить, блок IT даже в штатных единицах составляет львиную долю сотрудников нашего банка. Мы используем также платформу SAP SRM. IT-система как фундамент ведения кредитного бизнеса, должна быть самомасштабируемой и автономной, чтобы не было зависимости от поставщиков таких услуг.
В IT мы, как и многие другие игроки, идущие в ногу со временем, постепенно переходим на НСПК «Мир», стали не так давно принципалами карточной системы Master Сard (ранее были аффилированным членом, сейчас – действительный), переводим полностью весь карточный процессинг, и вместе с тем идет закономерное наращивание оборотов и сервисов в связи с ростом и масштабируемостью бизнеса.
– Марина Валерьевна, за последнее время вы стали уже уверенным медиалицом, возглавляющим различные ренкинги, рейтинги и премии в нишевой прессе. Как вы лично для себя оцениваете тот факт? Что вы сделали такого, что журналисты, не сговариваясь, держат вас в топах?
– Если честно, я не люблю чрезмерную медийность. Что тут сказать? Наверное, моя работа, вернее, ее результаты, стали заметны журналистам – отсюда эти показатели в ренкингах и рейтингах. Но и правильно выстроенную работу всей команды банка нельзя сбрасывать со счетов.
– В совет директоров РосинтерБанка помимо вас входят его председатель Георгий Гвелесиани, Рамиль Закеров, Марат Салахетдинов, Ильдар Хажаев. Расскажите в двух словах о собственнике и команде банка. И самый тонкий вопрос: как вам удается «держать удар» в окружении столь известных лиц и профи, работать среди мужчин, управлять ими и оставаться внешне хрупкой и чуть-чуть беззащитной? Как получается быть убедительной, когда аргументы в профессиональном споре явно исчерпаны?
– Мне казалось, в банковской системе давно царит просвещенный матриархат (смеется). Хотя я никогда не стремилась быть первой, и если бы не всемерная поддержка собственника бизнеса и моей команды, в которой все ключевые должности занимают действительно мужчины, наверное, ничего бы и не было.
Не могу сказать, что мне тяжело работать с мужчинами или женщинами, я не делю людей в коллективе по гендерному признаку, но я могу точно сказать, что мне трудно с непрофессиональными людьми.
Когда РосинтерБанк был приобретен 6 лет назад нашим акционером, здесь работало всего 20 человек, и это были люди за шестьдесят. Тогда его преимущество заключалось в том, что у него не было «скелетов в шкафу». Помню «ослепительно» пустые полки, на которых стояли тома «Капитала».
– Но вы совсем недавно прошли «пограничную полосу» ребрендинга. Вот этот уникальный зеленый пантон по брендбуку – ваше достижение?
– Да, выбор цвета – точно мое, по ассоциации со свежестью, зеленью, как в «Азбуке вкуса». Остальные вопросы по логотипу, конечно, решались командно.
– Известно, что свита играет короля. Расскажите немного о своей команде...
– Конечно, ключевой человек в нашей команде – это мой первый зам, правая рука, Алексей Кузьмин. Он прямое дополнение меня – человек более спокойный, более взвешенный, то самое «рацио», которое уравновешивает мои решения.
Алексей способен расставить все вещи по своим местам. Курирует дивизион IT и отвечает за риск-менеджмент. Второй мой заместитель, Константин Воробьев, курирует казначейство, отвечает за ликвидность. Как и все казначеи, «продуман» в мелочах.
– Если бы вы не стали банкиром, кем бы вам хотелось стать, и верите ли вы в предназначение? Ваша внешность и рост вполне могли бы привести вас в модельный бизнес. В самой ранней юности были колебания в эту сторону, или высший разум и родительская воля победили?
– Еще когда училась, думала: никогда в банк не пойду. Мне казалось, что это такой консервативный институт, что от тоски можно умереть... Потом переехала в Москву, поняла, что хочу работать кредитным аналитиком непосредственно в банке, так все и закрутилось.
– Как вы снимаете стресс, есть ли личный рецепт «матрицы перезагрузки», когда обнуляется все колоссальное напряжение (за день, неделю, за год), и вы словно заново рождаетесь, необязательно, как в сказке про Конька-Горбунка, ныряя в кипящее молоко?
– Я просто не успеваю в него заходить... (Смеется.) Но если серьезно, я активно плаваю, катаюсь на горных лыжах. Правда однажды повредила спину и перестала испытывать судьбу на горных склонах. Мой рецепт прост. Нужно смотреть вперед, четко видеть цель и стремиться к ее достижению, не зацикливаясь на досадных мелочах, усталости и временных трудностях. Как сказал поэт, «сотри случайные черты, и ты увидишь: мир прекрасен...» Я же вижу себя через 10 лет в... банке – и в этой стране и никак иначе!
