Дмитрий Ищенко
заместитель председателя правления банка «Союз»
О том, как вести банковский бизнес во время и после санации и почему россияне стали брать меньше кредитов, порталу Банки.ру рассказал заместитель председателя правления банка «Союз» Дмитрий ИЩЕНКО.
– В
осстановился ли в полной мере бизнес банка после санации?
– Наша нынешняя стратегия развития была принята в начале 2013 года, после того, как нашим акционером стал «Ингосстрах», и действует до конца 2018 года. Можно сказать, что мы с 2013 года начали по-настоящему развиваться, так как во время санации главной задачей была забота о ликвидности.
Однако я считаю, что умеренное развитие бизнеса в период санации было нам на руку. Другие банки все эти годы активно наращивали портфели розничных кредитов, не всегда задумываясь об их качестве. В итоге сейчас им приходится бороться с высоким уровнем просрочки. Мы же достигли желаемого темпа роста, избежав многих ошибок, которые были у конкурентов.
Банк полностью заменил автоматизированную фронтальную банковскую систему, которая позволила нам сократить время для принятия решения о выдаче автокредитов и потребительских кредитов c двух дней – до трех часов. За счет этого в 2014 году по сравнению с 2013 годом, например, количество заявок на автокредиты у нас выросло в 3,2 раза, а количество оформленных кредитов — почти в 2 раза.
Мы также запустили собственный процессинговый центр, поскольку наша стратегия предполагает активную работу с клиентами «Ингосстраха». Уже выпущена специальная совместная карта с «Ингосстрахом» с возможностью открытия кредитного лимита, которая дает определенные преференции как со стороны банка, так и со стороны страховой компании. Одна из модификаций карты — «Карта Ингосстраха-ДМС» содержит также атрибуты полиса ДМС.
– Это не опасно при потере карты? Злоумышленник, нашедший ее, получает сразу два документа.
– Карта перевыпускается точно так же, как и любая банковская карта. Вы звоните в банк, говорите, что потеряли карточку, и она тут же блокируется для приема и перевыпускается банком.
– Какие основные постулаты включает в себя ваша стратегия?
– На мой взгляд, принятая стратегия идеальна для нашего банка. По крайней мере, в рознице. Банк ориентируется на клиентов, которых мы давно и хорошо знаем, которым доверяем, на клиентов с невысоким и понятным для нас уровнем риска. Поскольку наш акционер – «Ингосстрах», то наши продуктовые программы во многом нацелены на его клиентов и сотрудников.
В рамках потребительского кредитования мы не работаем активно на увеличение массовых клиентов. У нас есть продукты для клиентов «с улицы», но по ним идет очень жесткий отбор.По данным программам мы работаем только с «понятными» нам партнерами, в основном с официальными дилерами, если речь идет об автокредитовании.
Поэтому в плане контроля качества кредитного портфеля наша стратегия взвешена. И я считаю, что для банков средней величины, не обладающих широкой сеткой продаж, такой вариант стратегии более привлекателен, чем работа по кэш-кредитам для массовых клиентов.
– В принципе какие вообще плюсы и минусы санации для любого банка вы видите?
–Начнем с того, что банк попадает под процедуру оздоровления не от хорошей жизни., То есть, если у банка все хорошо, его не надо санировать. Плюс в том, что санация позволяет банку остаться на рынке. Главный минус такого рода процедуры заключается в том, что она ограничивает кредитную организацию в развитии, по сути, банк может только поддерживать существующий бизнес, о расширении речи, как правило, не идет. – Как вы считаете, можно ли оценить успешную и неуспешную санацию банка в России?
– Я думаю, что на примере конкретно нашего банка санация была достаточно успешной, все основные параметры для дальнейшего развития в банке были сохранены. Филиальная сетка уменьшилась достаточно серьезно, потому что банк сокращал свои расходы, но она осталась в основных городах. Технологии не развивались, но это из-за того, что в период санации банк не мог вкладывать большие деньги в их развитие. Поэтому нам сейчас приходиться в достаточно короткие сроки серьезно развивать IT-инфраструктуру.
Успешность санации определяется тем, остался или не остался банк на рынке в результате этой процедуры. Но даже если банк отпустили в свободное плавание после санации, это еще не значит, что он 100-процентно закрепился на рынке. Начинается его новая жизнь, когда ему важно набрать правильную новую команду, найти источники финансирования, договориться с хорошими партнерами. И результат вот этих его действий уже будет определять, успешно или неуспешно прошла для банка санация.
– Ребрендинг не планируете?
– Нет. Мне кажется, что название «Союз» для банка очень хорошее. Тем более ребрендинг требует достаточно больших затрат. Лучше потратить эти деньги на развитие технологий.
На мой взгляд, люди, технологии, сети продаж приносят на каждые вложенные 100 рублей банку «Союз» большую отдачу, большую добавочную стоимость, чем ребрендинг.
– Сколько у вас всего розничных клиентов?
– Около 100 тысяч. Из них десятая часть – это клиенты и сотрудники «Ингосстраха»
– А сколько всего хотите охватить «ингосстраховцев»?
– Я могу сказать, что клиентская база «Ингосстраха» составляет несколько миллионов человек. Поэтому мы планируем существенно увеличить нашу клиентскую базу до конца 2018 года.
– Каких еще значимых результатов планируете достичь к концу 2018 года?
– К сожалению текущая рыночная ситуация внесла определенные коррективы в наше видение развития банка в среднесрочной перспективе. Уже сейчас понятно, что некоторые целевые ориентиры будут пересмотрены, но на данный момент что-либо прогнозировать в деталях не представляется возможным, ситуация на рынках довольно изменчива. Однозначно могу сказать, что основные, значимые для банка, проекты будут сохранены и реализованы, мы планируем увеличение клиентской базы и кредитного портфеля.
– Как банк «Союз» пережил последние полгода?
– Для всех банков, прежде всего, сильно и достаточно быстро выросла стоимость пассивов в результате повышения ключевой ставки ЦБ и последующего изменения ставок по депозитам. Поскольку российское законодательство не предполагает изменения процентных ставок по действующим кредитным договорам в одностороннем порядке, за несколько месяцев процентная маржа сократилась в разы. Увеличение ставок по новым кредитам, учитывая снижение объемов кредитования, не могло существенным образом повлиять на доходность портфеля. Ряд банков вообще закрыл программы, кредитование сократилось.
Помимо этого, нам, как и многим российским банкам, пришлось сформировать дополнительные резервы, в связи с ростом курса доллара, - по валютным кредитам, выданным еще до 2008 года. В основном это ипотечные кредиты, причем существенного ухудшения качества обслуживания кредитов в данном случае мы не наблюдали. Просроченная задолженность в абсолютном выражении увеличилась незначительно – за первый квартал 2015 года всего на тысячные доли нашего розничного кредитного портфеля.– Вы ужесточали требования к заемщикам и снизили уровень одобрения заявок?
– Во-первых, произошло уменьшение обращений за кредитами, то есть изменение со стороны спроса. Официальные данные говорят о том, что в 1 квартале 2015 года по сравнению с аналогичным периодом 2013-го в 2 раза меньше людей оценивали ситуацию как благоприятную для совершения крупных покупок, то есть люди уменьшили свои аппетиты. Плохим время для крупных покупок считали 39% в 2013-м, а в 2015-м уже 65%. Россияне понимают, во-первых, что в стране кризис, и что высока неопределенность относительно будущего. Во-вторых, у многих людей сократились реальные располагаемые доходы.
Это мы учитываем в наших кредитных технологиях, ведь мало кредит выдать, надо его вернуть, в срок и с процентами. Мы ужесточили кредитную политику банка. Стали более внимательно смотреть на доходы клиента, на его кредитную историю. Уровень одобрения с начала нынешнего года снизился примерно в 1,5 раза. А объем выдачи новых розничных кредитов сократился даже не в 2, а в 3-3,5 раза.
Хочу отметить, что по выданным с 2010 года розничным кредитам уровень просрочки у нас существенно ниже, чем в среднем по рынку. Я считаю это следствием правильно выбранной розничной стратегии, предполагающей работу в менее рискованных клиентских и продуктовых сегментах. В основном, мы занимались залоговым кредитованием: ипотекой и автокредитованием. В сегментах потребительского кредитования и кредитных карт мы «на улицу» практически не выходили. Наши основные клиенты – это сотрудники компаний в рамках зарплатных проектов, сотрудники компаний, находящихся на корпоративном обслуживании, клиенты «Ингосстраха» по совместным программам.
– А как изменилась средняя сумма кредита?
– Выросла доля одобренных кредитов с суммами меньше изначально запрашиваемых клиентом. Т.е. часто мы оцениваем клиента как платежеспособного, зарекомендовавшего себя надежным заемщиком в прошлом, однако видим, что его текущего дохода не достаточно для своевременного погашения желаемой суммы кредита. Либо велика вероятность снижения реально располагаемого им дохода в будущем, что так же может привести к проблемам с обслуживанием долга. В таком случае мы всегда стараемся предложить индивидуальные условия кредитования, а не просто отказать в кредите.
– Вы почувствовали, что ужесточилась конкуренция за клиента?
– Борьба за клиента была всегда. Борьба за клиента между банками, которые остались активными на розничном рынке, конечно, ужесточилась. Банки конкурируют и по условиям продуктов, и по уровню ставок и, прежде всего, по качеству сервиса: дистанционные каналы, широкая сеть банкоматов, дополнительные сервисы и так далее. Я также могу сказать, что сейчас сами клиенты стали более аккуратно относиться к заемным средствам. Россияне стали сами оценивать свои реальные возможности, поэтому и обращений стало меньше: люди понимают, что могут не справиться с долговым бременем.
Что такое кризис? Кризис, на самом деле, это первые два дня, потом происходит установка новых правил, адаптация к новым условиям. Но это небыстрый процесс, на данный момент он еще не закончен.
– Какие у вас есть продуктовые новинки, и что вы предполагаете запустить в ближайшее время из продуктов?
– В ближайшей перспективе мы планируем делать фокус на развитии дистанционных каналов продаж и продуктов, позволяющих повышать лояльность нашей клиентской базы. Не так давно мы существенно расширили перечень поставщиков услуг ЖКХ в Интернет-банке, в адрес которых можно осуществить платеж, реализвали возможность подачи предварительной заявки на кредит и открытия вклада. На финальной стадии ре-дизайн Интернет-банка, который позволит существенно его улучшить. До конца года планируем так же реализовать возможность дистанционного оформления кредита, переводы с карты на карту (р2р переводы), интерактивный калькулятор расходов.
Так же в этом году планируем запуск программы лояльности для держателей наших карт. В последующем программа будет расширена пакетными преференциями, в рамках которых уже все наши постоянные клиенты смогут получать скидки на приобретение банковских продуктов и услуг, а также – продуктов наших партнеров.
Банки могут и должны зарабатывать не только на разнице процентных ставок по привлеченным и размещенным средствам, но и на оказании банковских комиссионных услуг, продаже агентских продуктов. И в этом плане текущая ситуация в секторе дает банковской системе дополнительный стимул к технологическому развитию, к совершенствованию своих карточных, расчетно-кассовых, депозитарных продуктов, систем дистанционного банкинга. Клиенты готовы платить за удобный сервис, за возможность легко управлять своими финансами и денежными потоками, приобретать финансовые, страховые, пенсионные услуги в «одном окне», не выходя из дома.
– Какие планируются изменения в части сети отделений и парка банкоматов?
– В то время, когда банк был на санации, мы резко сокращали расходы. В том числе за счет уменьшения сети отделений. Но мы остались в тех городах, где бизнес может и должен расширяться: в основном крупных городах. Причем в тех, где люди не особо сильно закредитованы, где уровень просрочки не такой высокий. На данный момент банк насчитывает 36 точек присутствия. Естественно, мы смотрим на эффективность каждой точки: банк не может работать в убыток, а для этого в рознице каждая точка, каждый человек должны приносить прибыль.
– Какой регион из тех, где вы еще не присутствуете, сейчас вызывает интерес?
– Мы планируем продолжать развиваться в регионах, где уже присутствуем.
– Планирует ли банк объединять свою банкоматную сеть с другими кредитными организациями?
– Мы входим в ОРС. ОРС закрывает примерно половину банкоматов в России. В настоящий момент она наши потребности удовлетворяет, тем более что для наших зарплатных клиентов мы ставим банкоматы в местах их нахождения.
– Сейчас многие говорят о переходе вкладчиков в крупные банки. Отмечает ли такую тенденцию «Союз»?
– Мы этого не замечаем. Действительно, как и у всех, в декабре и в начале января наш портфель пассивов просел. Но с той поры динамика прироста ресурскной базы положительная, при том, что по ставкам мы не демпингуем, идем вместе с рынком.
Наши клиенты не переходят в крупные банки, наверное, потому что мы занимаем ту нишу, которая позволяет клиентам оценивать нас как надежный банк при приемлемом уровне ставок.
– Как Вам кажется, с ноября прошлого и начала этого года россияне потеряли доверие к банкам?
– Насчет доверия трудно сказать. Данные Федеральной службы статистики свидетельствуют о том, что в 2013 году 8% россиян оценивали то время как очень хорошее для сбережений, а 34% — просто как хорошее. 54% говорили, что плохое. В 1 квартале 2015 года только 4% граждан считали текущее время очень хорошим для сбережений, то есть число оптимистов сократилось в 2 раза.
Мне кажется, такие настроения обусловлены, в том числе, ростом доли «обязательных платежей и покупок», то есть из-за роста цен и сокращения реальных располагаемых доходов снизилась и покупательная способность, сберегать особо нечего.
– Какие ориентиры у банка до конца текущего года по кредитам и вкладам?
– Думаю, что мы немножко прирастим портфель вкладов по сравнению с текущими показателями, потому что ситуация на рынке успокаивается. Мы внимательно смотрим, как реагирует рынок на изменение ключевой ставки и других макропоказателей. Мы также будет продолжать наращивать клиентскую базу в рамках зарплатных проектов, а это также даст прирост пассивов, остатков на счетах.
В части кредитования в ближайшее время мы не планируем активного роста, будем продолжать взвешенную политику, пристальное внимание будем уделять к оценке каждого клиента, определенно более активно будем работать в сегменте зарплатников и клиентов с положительной кредитной историей.
– У Вас есть программа по рефинансированию валютной ипотеки, доступная только для действующих клиентов. Готовы ли вы предложить ее и клиентам других банков?
– Мы сейчас думаем над предложением по рублевым кредитам, причем не только по ипотеке, но изучаем и возможность консолидации различных видов кредитов из разных банков. Но валютные кредиты других банков вряд ли будем реструктурировать.
– Как вы думаете, эта программа будет запущена?
– Я сейчас не могу сказать, ее запуск зависит от многих факторов.
– Будут ли выпускаться новые кобрендовые продукты, помимо действующих с «Ингосстрахом»?
– В России ко-брендовые продукты на базе сотрудничества с авиаперевозчиками самые востребованные со стороны клиентов. Сейчас мы прорабатываем несколько вариантов, прежде всего в формате программ лояльности, цель которых – привлечение в банк новых клиентов и повышение активности существующей базы. Естественно, смотрим на привлечение брендов, зарекомендовавших себя на розничном рынке, в качестве партнеров по программе. Это и авиаперевозчики, и Travel-агрегаторы, и крупные торговые компании.
– Планы по срокам запуска есть?
– Надеюсь, что к концу года запустим.
– Как вам работается с НСПК?
- Я не вижу проблем при работе с НСПК. Считаю, что работа со стороны ЦБ и НСПК ведется эффективно и быстро с учетом условий, в которых они вынуждены работать. С нашей стороны мы делаем все, что от нас зависит.
– Хотите эмитировать карты платежной системы «Мир»?
– Да, обязательно. Пока мы еще не заключили соответствующее соглашение с НСПК, но мы готовы участвовать в этом благородном деле. Мне кажется правильно, что в стране создается своя платежная система, которая не зависит от кого-то другого.
Беседовали Анна ДУБРОВСКАЯ и Михаил ТЕГИН,
