Оливер Хьюз
председатель правления Тинькофф Банка
Как в «Тинькофф» борются с коронавирусом, может ли банк изменить свои планы и кто в действительности управляет его бизнесом, Банки.ру рассказал председатель правления Тинькофф Банка Оливер Хьюз.
«Когда все началось, мы запретили рукопожатия»
— Крупные российские компании и банки отправляют сотрудников на дистанционную работу в связи с пандемией коронавируса. Что предпринимает «Тинькофф»?
— У нас у всех есть пожилые родственники, каждый из нас знает и общается с людьми, которые находятся в категориях риска с точки зрения коронавируса COVID-19. Чтобы минимизировать риски распространения болезни, мы с 14 марта начали переводить сотрудников на удаленную работу. Мы уже перевели более 3 тысяч человек в московском офисе и в сети «Тинькофф Центр разработки» в регионах. Мы переводим наших коллег из обслуживания на дом — этот процесс скоро закончится. Теперь почти весь персонал будет в облаке. Нашим представителям мы выдали маски, санитайзеры и кучу советов. Конечно, как только все началось, мы запретили рукопожатия. Мы считаем себя ответственными за то, чтобы внести свой вклад в замедление распространения этой хрени, потому что это ужасно. Это первое.
Второе — нам помогает то, что мы и наша инфраструктура находятся в облаке. У нас есть так называемый домашний кол-центр — крупнейший в Европе, в нем более 10 тысяч человек. Это все операторы, которые работают из дома. Он существует уже около девяти лет. Поэтому нам проще, чем другим. «Домашний кол-центр» нам не пришлось даже перестраивать. В ближайшие дни мы будем расширять функционал, и еще больше сотрудников перейдут в облако. Мы технологическая компания, и это — огромное преимущество.
И третье — то, что для клиентов сейчас очень круто. Сейчас, если нужно провести какую-то банковскую операцию, открыть счет, воспользоваться какой-то финансовой услугой, последнее, что хочется делать, — это идти в какую-то физическую банковскую точку, где может быть скопление людей или очереди. Каждый месяц к нам приходит около полумиллиона новых клиентов, и сейчас я ожидаю даже некоторого наплыва. Потому что люди заполняют заявки на открытие счета или получение кредита в онлайне. А потом, на следующий день, к ним приезжает наш представитель — естественно, в маске и с санитайзером. Проводит идентификацию для ЦБ, открывает счет, отвечает на вопросы, оставляет карточку и уезжает.
— По поводу ваших ожиданий наплыва клиентов. Сейчас в экосистеме «Тинькофф» их 11 миллионов, и вы на минувшей неделе анонсировали, что через 3—4 года их число удвоится. За счет чего это произойдет? Ведь первые 11 миллионов клиентов у вас появились за почти 13 лет.
— До 2013 года, когда мы провели IPO, у нас было около 2 миллионов клиентов. Потом, начиная с 2014 года, мы запустили большую программу диверсификации бизнеса. И больше всех клиентов привлек наш локомотивный продукт — дебетовая карта Tinkoff Black. Сейчас число открытых счетов превышает 7 миллионов. Это большая часть нашей экосистемы. И как раз Tinkoff Black будет давать нам львиную долю новых клиентов в ближайшие три года. Но не только он. Мы получаем много клиентов через «Тинькофф Инвестиции» — там открыто уже почти 1,5 миллиона брокерских счетов, и мы продолжаем открывать новые счета в большом количестве. Конечно, по-прежнему много новых клиентов нам дают кредитные продукты. Также и страхование — ОСАГО, например. В «Тинькофф Бизнесе» у нас 540 тысяч клиентов среди предпринимателей и компаний. Мы растем по всем фронтам.
Цифра в 20 миллионов клиентов через три года взята не с потолка. Мы растем примерно на 400—500 тысяч новых счетов каждый месяц. Если суммировать количество активных клиентов, которых мы привлекаем каждый месяц, и умножить на 36 (очень упрощенно), то легко получаем 20 миллионов. Мы можем привлекать и больше, и мы над этим работаем.
— Вы учитываете эффект от других потенциальных проектов? Например, тот, который вы недавно запустили в Европе?
— Нет, это исключительно российская цифра. Когда мы делали IPO в 2013 году — до того, как начали широко расти и быстро диверсифицировать бизнес, — у нас еще не было эффекта сарафанного радио, а 3—4 года назад он у нас появился. Это когда наши клиенты рассказывают о нас своим коллегам, друзьям и родственникам. Как правило, восемь из десяти клиентов приходят на Tinkoff Black без платной рекламы. Это чистая виральность, и за счет этого мы можем расти еще быстрее.
«Вся команда «заряжена», рынок наш»
— Оливер, вы признаны банкиром года по версии портала Банки.ру. Как вы воспринимаете эту награду?
— Получать награды — это прекрасно, и спасибо вам за это. Но, естественно, я работаю не ради них. Я получаю кайф от проекта «Тинькофф». Я человек с достаточно маленьким эго, если так можно сказать, и на самом деле мне ничего не нужно. И более того, я не банкир. Я глава группы «Тинькофф», это технологическая компания с банковской лицензией.
— Недавно группа «Тинькофф» отчиталась о финансовых результатах за прошлый год и заявила о весьма смелых планах. Откуда эта смелость?
— Да, наш бизнес вырос в прошлом году по всем фронтам. Мы закончили год с чистой прибылью больше 36 миллиардов рублей. Наша доходность на капитал была 56%. Это, наверное, самый высокий ROE для такого достаточно большого игрока в мире. Мы нарастили базу на 3 миллиона клиентов, что опять-таки говорит о том, что наша заявленная цель в 20 миллионов клиентов — это абсолютно достижимая цифра. Мы нарастили наш портфель кредитов на 66%, но прошлый год был особый. И произошла куча других хороших вещей, которые вы читали в наших релизах.
В 2020 году мы очень уверенно себя чувствуем — достаточно уверенно для того, чтобы объявить очень смелые прогнозы. Мы увеличим прибыль до 42 миллиардов рублей или больше, нарастим кредитный портфель опять на 20% или больше. И у нас появится более 3 миллионов новых клиентов в этом году. Мы видим результаты первых двух, почти трех месяцев, мы знаем, как все идет, и мы хорошо движемся вперед.
— Компании, как правило, опасаются публично раскрывать прогнозные цифры. Особенно сейчас, когда на рынках нервозная обстановка и уже говорят о новом финансовом кризисе. Почему вы не боитесь?
— Не боимся, потому что мы знаем, как управлять бизнесом. Не боимся, потому что мы видим на уровне статистики, наших ежедневных метрик, что все наши каналы привлечения, все наши продукты очень хорошо идут. Конечно, что-то медленнее, что-то быстрее. Но мы знаем, какие результаты дадут основные бизнес-линии. Вся команда «заряжена», рынок наш. То есть мы абсолютно уверены, иначе мы не могли бы дать эти прогнозы.
— Что должно произойти, чтобы вам пришлось корректировать прогнозы?
— Ничего.
«Мы всегда параноидально смотрим на бизнес»
— Три года назад, выступая на финансовом форуме, вы говорили, что если банк не сделал удобный интерфейс для своих клиентов, то он — «труп». И еще сказали тогда, что таких «трупов» — половина зала. Изменилось ли что-то за эти годы?
— Извините, если это немного резко звучит. Но на самом деле многие из тех, кто меня слушал тогда в том зале, стали «трупами». В переносном смысле, слава богу. Я имею в виду, что многих из тех банков уже давно нет. И много «трупов» еще будет. И многие — в «реанимации».
Почему я так говорю? Потому что сейчас для того, чтобы конкурировать на финансовом рынке, ты должен иметь определенные навыки и способности, так называемые capabilities. Это возможность разрабатывать и «выкатывать» на рынок новые продукты, интерфейсные решения, технологические инновации. И это зависит от твоих способностей в области технологий: придумать, реализовать и запустить. Далеко не все могут это делать в принципе. И те, которые не могут, рано или поздно будут «трупами».
— Вы сказали, что будут еще. Насколько много?
— Не знаю. Сейчас идет консолидация рынка, действующих банковских лицензий около 400. Из них релевантны 20—30 банков, у остальных нет бизнеса, стратегии, клиентской базы. Даже активов нет. Поэтому все будет концентрироваться где-то в топ-30.
— Появляются ли конкуренты, которые вас беспокоят?
— Мы всегда параноидально смотрим на бизнес. И конечно, следим за нашими конкурентами на банковском рынке, в ретейле, следим за мобильными операторами, за онлайн-экосистемными игроками — понятно, какими. Также мы следим за тем, что происходит за границей. Пока на российском рынке присутствует мало иностранных игроков, но все-таки они есть. Alibaba, например, здесь со своим Alipay. Мы смотрим, следим, не спим по ночам. Конкуренция всегда есть, и в России она довольно жесткая.
— По поводу конкуренции. Банк России в последнее время четко обозначил свою позицию по поводу доминирующих экосистем на финансовом рынке. Как вы к этому относитесь?
— Мегарегулятор, конечно, понимает, почему об этом нужно думать и почему это явление может стать проблемой. Он думает стратегически — не только о том, что происходит сегодня, но и о том, что будет с конкуренцией через три года. Но я не думаю, что это относится к экосистеме «Тинькофф». Мы не «пылесосим» рынок, не покупаем кучу компаний, не строим замкнутую экосистему. Наоборот, мы строим открытую экосистему. Например, если посмотреть на наши лайфстайл-сервисы в мобильном приложении «Тинькофф», где у нас уже почти 5,5 миллиона активных пользователей в месяц, то они предоставлены партнерами на открытой основе. И количество партнеров будет постоянно расти.
Мы сделали, по сути, всего две маленькие M&A-сделки за нашу историю. Первая — это покупка компании CloudPayments, у нас сейчас доля 95%. Вторая компания — это миноритарная доля в компании «Кассир.ру», самого большого билетного оператора в онлайне. Были еще какие-то мелкие сделки, но они совсем не заметны. Плюс мы делали пару сделок на финансовом рынке, но это были покупки портфелей.
Мы все-таки на рынке и смотрим на компании в области путешествий, билетов, развлечений, много всего, но мы очень-очень выборочны. Почему? Во-первых, мы хорошо строим сами, во-вторых, у нас нет какой-то срочности кого-то купить. Это не совсем наша ДНК — покупать кучу компаний. Если мы покупаем другую компанию, то она должна быть очень близка к нам по духу.
«Мы строили бизнес, чтобы его продать»
— Вы рассказывали, что когда Олег Тиньков в 2007 году пригласил вас возглавить банк, вы увидели в этой идее возможности, каких в жизни очень мало. Во что именно поверили, что больше всего заинтересовало в тот момент — помните?
— Мне очень импонировала концепция, и когда Олег сделал мне предложение, я совсем недолго думал. По сути, это три D: direct marketing, direct-каналы привлечения и data-driven. До этого я работал с российским финансовым рынком десять лет в Visa и понимал, что отрасль ждала каких-то изменений, раздражителей, новой бизнес-модели. И когда мне стала понятна идея Олега, модель, каналы, которые он хотел использовать, я в нее поверил сразу и сильно. Кроме того, я знал людей, которых собрал Олег. И мне было понятно, что эта команда способна на большие вещи. Эта команда до сих пор вместе!
— А каким вы тогда представляли будущее нынешнего «Тинькофф»?
— В начале проекта, в 2007 году, речь действительно шла о финансовом игроке, без отделений. Сейчас это уже не только онлайн-банк, это группа: «Тинькофф Страхование», «Тинькофф Мобайл», «Тинькофф Путешествие», «Тинькофф Бизнес», «Тинькофф Инвестиции» и многое другое. Тогда никто не мог подумать, что это приобретет такой масштаб, что у нас появится такая большая клиентская база. Это просто не укладывалось бы в голове. Но тогда у нас был достаточно четкий проект. Мы хотели выйти на break even, на операционную прибыль в течение полутора лет. По факту это получилось в конце 2008 года. И Олег Тиньков еще тогда, в 2007—2008 годах, думал про выход. То есть мы строили бизнес, чтобы его продать. Это не было секретом, и этого никогда и никто не отрицал.
— Почему не продали?
— В 2008—2009 годах случился глобальный финансовый кризис, и после этого покупателей просто не было. И их не стало больше в последующие годы. Поэтому мы сделали так называемый pivot: изменили стратегию и начали строить большую историю, которая уже не предназначалась для продажи. Потом эта история стала публичной через IPO, и она продолжает расти.
«Когда вы говорите про Ford, вы имеете в виду человека? Нет»
— В сознании обычных людей бренд «Тинькофф» всегда четко ассоциировался с именем основателя, Олега Тинькова. И вы тоже упоминали о том, что многие считают, что он лично управляет банком, хотя в действительности Тиньков не участвует в операционном управлении. Была мысль предпринять какие-то шаги, чтобы разделить эти два бренда в сознании людей? И стоит ли вообще это делать?
— «Тинькофф» — очень мощный бренд в России. Мы вкладывали в него много денег, расширяли его, потому что когда-то, лет десять назад, этот бренд ассоциировался только с кредитными карточками. Сейчас он ассоциируется с экосистемой самых разных продуктов и цифровых сервисов. Понятно, что у бренда «Тинькофф» есть длинная предыстория. Когда-то это было пиво, рестораны. Это бренд с «породой», и это одно из наших преимуществ. И конечно, никто не думает про изменение бренда, это вообще не стоит в повестке. И это первая часть ответа.
Второе. Олег Тиньков — человек широко известный, он медиаперсона, он очень харизматичный. И это тоже преимущество, потому что он генерил очень много трафика и интереса. В последнее время стало необходимым объяснить, что Олег Тиньков давно не в операционном бизнесе. Давно — я имею в виду много лет. Он мало того, что не занимается бизнесом, еще и не занимается операционными решениями. Он в Москве бывает только пять месяцев в году, и даже меньше в последнее время.
Пришло время рассказать, что все-таки есть другие сильные люди: есть команда великолепных профессионалов, которые вкладывали душу и мозги в эти сервисы более десяти лет. Они проходили через все этапы развития нашей компании: стартап, первый кризис (глобальный финансовый кризис), потом фазы быстрого роста с 2009 по 2013 год, потом 2014—2015 годы — российский кризис, потом с 2016-го — опять быстрый рост и диверсификация. Сейчас это те же люди. Их, если смотреть на ключевых менеджеров, 50—60 человек.
И еще: в нашей компании больше 200 сотрудников, которые работают больше десяти лет. Просто подумайте об этой цифре! Это феноменальная цифра. И мы очень гордимся.
Бизнесом управляем мы. Олег Тиньков не является руководителем ни банка, ни группы и не участвует в нашем day-to-day-бизнесе.
— У вас есть такая задача? Вы будете объяснять людям, клиентам эту разницу?
— Нет, не буду. Это я объяснил вам. И это я пару раз объяснял в последние дни. Зачем дальше акцентировать внимание? Люди должны понять и просто думать про группу «Тинькофф» и банк «Тинькофф» как про самостоятельные большие машины, которые управляются командой профессионалов. Когда вы говорите про Ford, вы имеете в виду человека? Нет. Вы думаете про бренд и про машину. То же самое и здесь. Что вы думаете, у нас рост прибыли, рост количества клиентов, активов — за счет чего? За счет фокуса, дисциплины, уровня самомотивации, предпринимательского духа, аналитического подхода и многих других качеств тех людей, которые управляют бизнесом. Это не Олег Тиньков, а это команда, которая работает вместе давно.
«Где еще работать в этой стране?»
— Вы руководите Тинькофф Банком почти 13 лет, это очень много. И с самого начала вы плотно общались с Олегом Тиньковым. Сильно ли вы сами изменились с момента прихода в банк под влиянием этого человека или работы, которой вы занялись?
— Я не только руководитель банка, я руководитель группы. То есть я с первого дня был CEO группы. Конечно, за последние 13 лет были разные события, как я говорил раньше, и период стартапа, и кризисы, и много разных этапов быстрого роста, экспансии. Просто ваш вопрос немножко подразумевает, что только один человек на меня влияет — Олег. Но есть еще, как я говорил раньше, 30—50 человек ключевых менеджеров, с которыми я практически живу последние 13 лет. И мы все влияем друг на друга.
Я думаю, что у меня выработалось, конечно, предпринимательское чутье. Это в большей степени идет от Олега, это точно, бесспорно. Может быть, некоторая здоровая агрессия. Все-таки я пришел из международной корпорации, из бизнес-среды Великобритании, где все делается несколько по-другому, и паттерн мышления другой. Появилась решительность, подход к клиенту, к продукту. Это все у меня развивалось молниеносными темпами, но этот процесс еще идет. У меня много разных inputs, на меня влияют много разных людей внутри компании и вне компании, и я постоянно меняюсь. Я очень рад этому.
— Какие качества сегодня необходимы современному банкиру? И какие, наоборот, мешают?
— Самое главное качество сейчас для банкира — это не быть банкиром. Ты не можешь быть чисто банкиром, как это было 30 лет назад, даже десять лет назад. Ты должен думать о совершенно других вещах. Ты должен думать о мобильном приложении, о технологиях, о процессах по выстраиванию отношений с клиентом (UX), интеграции сервисов и так далее. Происходит конвергенция финансового бизнеса с другими областями, такими как ретейл, мобайл, онлайн. И если ты не шаришь в этом, то ты далеко не поедешь.
— У вас появлялось за все эти годы желание хотя бы раз попробовать себя в каком-то другом качестве, какой-то другой сфере, в конце концов, в какой-то другой компании?
— В другой компании — нет, ни разу. В других сферах — да, конечно. И поскольку, когда я пришел, тогда в группе был только банк, а сейчас есть компаний 15, то я действительно проверяю себя в других областях каждый день.
— Вас часто пытаются хантить из других крупных компаний, банков?
— Бывало такое. Я их посылаю. Сейчас уже никто не пробует. И мне это незачем, и они не тратят свое время.
— Они понимают, что вы не согласитесь в любом случае?
— Конечно. Мне ничего не надо. Где еще работать в этой стране? Только в «Тинькофф».
— С чем был связан самый яркий, счастливый, крутой момент эйфории за 13 лет вашей работы в «Тинькофф»?
— Было много таких моментов. Я думаю, первый миллионный клиент — это был феерический момент. У нас были разные корпоративные мероприятия, например на острове Некер у Ричарда Брэнсона, это были незабываемые впечатления. И когда мы сделали IPO, мы все полетели с Олегом на Мальдивы на три дня, если правильно помню, и отмечали там. И, понятно, работали — как всегда. У нас круглосуточная работа. И было много других очень ярких «пятен» — они неизбежны, когда работаешь в «Тинькофф».
Беседовала Татьяна ТЕРНОВСКАЯ, Banki.ru
