Сергей Власов
председатель совета директоров банка «Восточный Экспресс»
Сергей Власов, десять лет занимавший пост председателя правления Восточного Экспресс Банка, с середины ноября возглавил совет директоров этой кредитной организации. О том, почему санкции – это новые возможности для банков и какие основные задачи будут стоять перед новым председателем правления, Сергей ВЛАСОВ рассказал в интервью Банки.ру.
– Вы покинули пост председателя правления банка «Восточный Экспресс» в середине ноября текущего года. Тогда же исполняющим обязанности председателя правления был назначен руководитель блока контроля рисков Алексей Кордичев. Сейчас вы уже можете озвучить, кто полноправно сменит вас на посту?
– Это было известно еще в ноябре, просто некоторые юридические формальности не давали нам возможности сделать официальное заявление. Восточный Экспресс Банк возглавит Алексей Коровин, перешедший к нам из Альфа-Банка. Сейчас идет процесс согласования его кандидатуры с Центробанком, но мы ожидаем, что до конца года он официально вступит в должность. Он уже реально участвует в процессах управления банком, но юридически пока не может подписывать документы или вести заседания правления.
– Почему вы решили «переквалифицироваться» из главы банка в главу совета директоров?
– Во-первых, сейчас идет очень сильная трансформация рынка. В бизнес-среде выигрывает тот, кто предвидит, кто планирует на много ходов вперед. Мировые тенденции современного финансового рынка диктуют нам новые условия для адаптации к нестабильной экономике, поэтому вопросы стратегии получают наивысший приоритет. А когда ты занимаешь должность председателя правления и работаешь по 14 часов в сутки, приходится решать не только крупные, первостепенные вопросы, но и мелкие, которые отвлекают очень много сил от поиска новой парадигмы. Поэтому и я, и акционеры поняли, что нужно как-то больше концентрироваться на стратегических вопросах.
Во-вторых, нам нужно элементарно усиливать команду, особенно на фоне той тяжелой ситуации, которая есть на рынке. Для быстрой реакции на различные процессы и вызовы, которые есть вокруг нас, для успешной деятельности банка нужна эффективная команда, сочетающая гибкость и готовность на нестандартные решения и новые подходы. И она у нас есть! Конечно, у нас очень маленькая команда, у нас даже правление самое маленькое в стране. Но мы все вместе уже много лет, успешно пережили многие кризисы – в том числе и «Вторую великую рецессию» в 2008–2009 годах. Приход Алексея Коровина позволит быстро и качественно усилить нашу команду. Новый капитан команды придаст нашему развитию новый мощный импульс.
– По какому пути должен развиваться банк?
– Нужно разделить историю бизнеса банка на две части. Есть наше прошлое — существующие старые портфели кредитов и есть будущее — завтрашний бизнес. Старый портфель нужно оптимизировать, поскольку существующие кредиты вынуждают отчислять значительные резервы.
Наш вектор направлен в будущее – мы должны продолжать двигаться дальше и делать это максимально эффективно. Сегодня уровень одобрения заявок по новым продажам составляет менее 20%. То есть ежедневно в банк приходит 20 тысяч человек за кредитом, а кредиты мы выдаем только четырем тысячам.
Надо признать, банки сами закредитовали своих клиентов. Этот кредитный кризис начался еще в 2012 году, в 2013-м добрался до своего пика, а в 2014-м просто визуализируется, банки добирали остатки спроса. В результате, если раньше уровень одобрения кредита физическому лицу в банках достигал 55%, сегодня он у всех максимум 20%.
– Какие основные задачи будут стоять перед Алексеем Коровиным как новым председателем правления банка?
– Перед ним стоит две основные задачи – выполнение антикризисных планов и реализация новой стратегии. Мы вместе с Алексеем должны выстроить максимально эффективную модель банковского бизнеса нового времени.
Уже полтора года назад мы прекрасно понимали, что нужно готовиться к экономически неблагоприятному периоду. Мы стремимся использовать передовой опыт и активно сотрудничаем с партнерами — McKinsey & Company, Boston Consulting Group (BCG), PricewaterhouseCoopers, Oliver Wyman, SAS, Neoflex.
В период рецессии особое значение имеют стратегии работы с рисками, вопросы оптимизации бизнес-систем банка, банковских технологий. Поэтому мы инициировали и успешно внедрили в 2014 году ряд IT-изменений, способствующих упрочению положения банка на рынке и повышению гибкости его работы. Многое было сделано с точки зрения внедрения систем аналитики, скоринга, совершенствования других технологических процессов. Рынок сегодня диктует необходимость перехода от экстенсивного пути развития и работы с «холодными» базами к интенсивному.
Продолжается проект создания многофункциональной универсальной программной аналитической платформы по работе с клиентами – к сервису по управлению лимитами по кредитным картам клиентов добавится возможность формирования для них предодобренных предложений. В условиях непростой рыночной ситуации, осложняющейся развитием экономического кризиса, Восточный Экспресс Банк ищет выход в перестройке стратегий системы управления рисками и оптимизации процессов работы кредитного конвейера.
– Какие новые продукты вы предложите своим клиентам? Может быть, от каких-то продуктов банк откажется вообще?
– Проблема в том, что сама концептуальная идея монобизнеса возможна в случае, если у тебя абсолютно уникальные продукт, технология и цена. И все это невозможно скопировать. Поэтому сейчас банкам-монолайнерам есть смысл становиться универсальными финансовыми розничными супермаркетами. У клиента должна быть потребность общения с банком, а эту потребность, как правило, можно развить за счет предложения разных продуктов.
– В вашей продуктовой линейке есть кредит для пенсионеров. Какую долю розничного кредитного портфеля он занимает?
– Мы запустили этот продукт два года назад, и за это время нам удалось нарастить долю почти до 20% в портфеле. Пенсионеры – благодатные клиенты, недаром этот возраст называется почтенным. Они серьезно относятся к обязательствам, лучше планируют свой бюджет и более дисциплинированны. И сегодня пенсионеры как клиенты во всех банках по-прежнему прибыльны. Мы, конечно, хотели бы и дальше наращивать эту долю. Пенсионер – замечательный клиент, но уровень доходов у него, к сожалению, небольшой.
– Пару лет назад обсуждалась возможность выдачи большинства кредитов банка на дому. Реализован ли этот проект?
– Этот проект есть, он работает, и довольно успешно. Но, к сожалению, он пока не масштабный. Кредиты на дом дают нам примерно 1% продаж. В нашем бизнесе все, что меньше 5%, — это несущественные цифры. Сейчас мы ищем решение, как довести объем продаж хотя бы до 3% в структуре банка.
Мы открываем на дому не только кредиты и кредитные карты, но также вклады. Открываем счета. Для этого у нас существует собственная курьерская служба. Она насчитывает порядка двух десятков человек. Они приезжают как к действующим, так и к новым клиентам.
– Сколько розничных клиентов сейчас обслуживается в Восточном Экспресс Банке? И как будет прирастать ваша клиентская база?
–- Всего у нас 4,5 миллиона клиентов, из них 1,6 миллиона – это действующие кредитные клиенты. За все время существования банка мы заключили 9 миллионов кредитных договоров. Мы не ставим перед собой задачу какого-то экстенсивного роста клиентской базы. Скорее, стоит задача роста доходов клиента и прибыли с клиента. Сейчас средний доход с одного клиента-заемщика составляет 2 тысячи рублей в месяц. При этом средний срок жизни одного клиента в банке — 18–20 месяцев.
– Сколько офисов насчитывает ваша филиальная сеть?
– Около 500 отделений и мини-офисов и 800 POS-точек продаж, в которых представлены наши сотрудники. Это то, что осталось, за последние несколько лет мы закрыли 300 отделений. Скорее всего, мы будем оптимизировать и переводить в формат мини-офисов еще какую-то часть наших отделений из-за существующей рыночной ситуации. В каждом нашем отделении стоит минимум один банкомат и один терминал, в целом банкоматно-терминальная сеть насчитывает около 1 800 устройств.
– Какая у вас доля вкладов в структуре пассивов? Вы же планировали постепенно снижать эту долю.
– У нас был исторический рекорд: 70% вкладов в структуре пассивов. Мы снизили эту долю до 50%. Сейчас рыночная ситуация опять меняется, и думаю, что доля средств населения будет у нас расти. Более того, я думаю, что депозиты физлиц будут единственным источником финансирования банков в 2015 году.
– С июня у банка в два раза снизился объем кредитов, выданных предприятиям и организациям, и в три раза упал объем привлеченных межбанковских кредитов. Это часть стратегии банка?
– Мы планомерно проводим такую политику. У нас корпоративное кредитование было связано только с купленными портфелями присоединенных к нам банков. Мы за эти годы вернули всем все, что можно было вернуть. А новый бизнес мы не развиваем. Поэтому объемы корпоративного кредитования падают.
Что касается межбанковских кредитов, мы их и не привлекаем активно и не размещаем, потому что на рынке продолжается волна банкротств и ликвидность у нас избыточная (ежедневно у нас есть 30 миллиардов рублей наличных денег). Так как ситуация на рынке турбулентная, мы вынуждены держать двукратную норму норматива ликвидности в качестве подушки безопасности.
– Сейчас банк находится в убытке. Выйдете ли вы в прибыль по итогам года?
– Нет, по итогам года мы ожидаем убыток в размере не менее чем 3,5 миллиарда рублей. Это связано с большими отчислениями в резервы (в одном только декабре 2014 года мы создадим 2,8 миллиарда рублей резервов).
– Почувствовал ли банк влияние санкций, наложенных Западом в отношении России и некоторых ее кредитных учреждений?
– Наш банк не подпадает под действие международных санкций. Международные санкции, и это ни для кого не секрет, существенно усложняют ситуацию на российском рынке. Макроэкономика страдает, и это неизбежно влияет на банковские и небанковские рынки, и на каждого жителя страны тоже. Но я убежден, что наша страна сумеет преодолеть все трудности и стать более сильной. Эта задача по плечу каждому из нас – она зависит от нашего труда, наших способностей, нашей эффективности. В Китае слово «кризис» обозначается двумя иероглифами, один из которых означает «возможности», а другой – «угрозы». Когда нет кризисов, компании обычно сосредоточены на решении рутинных бизнес-задач. А кризис заставляет искать новые возможности. Любые изменения в кризис должны быть инновационными.
Беседовала Анна ДУБРОВСКАЯ,
