Алла Цытович
председатель правления Юниаструм Банка
Алла ЦЫТОВИЧ, кандидатура которой утверждена советом директоров на должность председателя правления Юниаструм Банка, рассказала Банки.ру, будет ли Банк Кипра выставлять свою российскую «дочку» на продажу и как она намерена на своем новом посту добиться безубыточности кредитной организации.
– Недавно совет директоров Юниаструм Банка утвердил вашу кандидатуру на должность председателя правления. Каковы были ваши первые действия после этого решения?
– Я решаю все те же самые задачи, которые решала с момента прихода в Юниаструм Банк весной нынешнего года. Это повышение эффективности сети, увеличение кредитного портфеля малому и среднему бизнесу (МСБ), оптимизация расходов, в том числе и на сеть, но без существенного изменения самой сети, а также разработка продуктов и эффективных каналов продаж. Это стандартные приемы, которые использует грамотный управленец, когда ему нужно убыточное предприятие привести в состояние прибыльности.
– Вас можно назвать антикризисным менеджером?
– В какой-то степени это так, ведь надо быстро сделать довольно много изменений при той степени давления на капитал, при тех резервах, которые у нас есть, при уровне просроченной задолженности, при сокращении кредитного портфеля.
– Вы упомянули про оптимизацию сети. Речь идет о сокращении отделений?
– Нет. «Юниаструм» на самом деле славится тем, что очень многие решения, очевидные для рынка, принимает превентивно. И то, чем занимаются наши коллеги сейчас – интенсивным уменьшением расходов, физическим сокращением сети, – «Юниаструм» начал делать фактически полтора года назад.
Что будем делать сейчас? Отделения просто так не закрываются. В первую очередь мы смотрим на эффективность работы. Например, неоптимальное расположение точки, чрезмерные расходы, слишком большая площадь, но мало сотрудников. Недостаточная эффективность работы сотрудников относительно наших внутренних benchmark. В этой ситуации какие-то отделения закрываются, какие-то переводятся в более выгодное местоположение. Где-то мы понимаем, что нам три отделения в одном городе не нужно в силу специфики бизнеса. Или, если мы концентрируемся на малом и среднем бизнесе, иметь три откровенно розничные точки в городе, наверное, не всегда разумно. В этой ситуации мы можем объединять две точки. Этап работы с эффективностью сети, который затрагивал уменьшение количества точек продаж, уже закончился. Мы сократили чуть больше 30 таких точек.
– Стоит ли ожидать сокращения персонала?
– Опять же все зависит от эффективности. Во-первых, используя внутренние benchmark, мы выявляем, насколько у нас эффективны люди, которые работают сейчас. Во-вторых, определяем, в какой локации какой формат отделения нам нужен. Бывают ситуации, когда формат отделения не совпадает с тем, который задан нашей бизнес-моделью. Тогда в этом конкретном отделении может оказаться слишком много людей, и мы с ними расстаемся. Многие процессы автоматизируются. И нужно гораздо меньше людей для того, чтобы осуществлять эти процессы. В том числе и в центральном офисе. В прошлом году мы перешли на единую платформу поддержания бизнес-процессов в рознице – SalesForce, в которой хранятся все данные о клиентах, и есть бизнес-процесс принятия решения о выдаче кредитов. Процесс стал понятным, прозрачным, быстрым. В него можно внедрять нормативы по выработке, по времени принятия решений. Соответственно, ручной труд для этого уже не нужен. А эффективность повышается. Ту же самую систему мы внедряем для малого и среднего бизнеса. В большей степени для того, чтобы отвечать желаниям клиентов по понятности, скорости принятия решений. Вполне вероятно, что этот процесс приведет к уменьшению численности персонала. Но такого целенаправленного процесса сокращения людей ради экономии сейчас нет. И не планируется.
– Перед вами акционеры поставили задачу вывести банк на безубыточность?
– Да, естественно. По нашим планам, это должно произойти к середине следующего года. Это те расчеты, которые мы предварительно сделали для бюджета на два года. Есть понимание, какими будут стратегия и развитие банка на один-два года, чтобы он стал более эффективным и прибыльным. Ну и при определенных условиях есть возможность вывести его на прибыль к середине следующего года.
– Каковы основные постулаты стратегии до 2017 года, которую вы сейчас разрабатываете?
– Там нет никаких серьезных откровений, никаких прорывных ноу-хау. Фокусируемся на малом и среднем бизнесе, на низкорисковом сегменте. Низкий аппетит к риску у материнской компании, соответственно, переложен и на нас. Розница только в связи с нашими корпоративными клиентами, а также малым и средним бизнесом. Это зарплатные проекты, сотрудники наших корпоративных клиентов. Из чего следует, что мы практически не ориентируемся на «улицу». Естественно, мы принимаем и обрабатываем заявки. Но наша собственная статистика показывает, что уровень одобрения клиентов «с улицы» в разы ниже, чем зарплатных клиентов и корпоративного канала. Если среди зарплатников мы одобряем больше 50%, то «с улицы» – от 15% до 20%.
– Я правильно понимаю, что за счет фактического отказа от «уличных» клиентов вы намерены снизить вашу просрочку? У вас она очень высокая.
– Это наследство предыдущих годов. Новый портфель, который формировался в 2013 году и формируется сейчас, ориентирован на гораздо менее рискованных клиентов. Там просрочка в разы ниже. Поэтому здесь задача – удержать тренд на низкорискованную розницу, но при этом научиться генерировать достаточный объем. Однако надо решать, что делать с просрочкой, которая уже накопилась. Как работать с теми клиентами, которые ушли в просрочку год назад и более. Наверное, я сейчас не отвечу на вопрос о рецептах. Их много: от амнистии, частичной или полной, до перестройки технологии работы с клиентом. У меня сейчас нет уверенности в том, что весь процесс работы с просрочкой в банке устроен наиболее эффективным способом. Я вижу те проблемные зоны, которые могут дать достаточно быстрый эффект. Но фактически бороться с просрочкой мы будем таким образом, чтобы уменьшать старую и не генерировать новую.
– У вас в планах есть создание собственного коллекторского агентства?
– Собственного коллекторского агентства в планах нет. Работаем и сами с долгами, и отдаем их коллекторским агентствам. И всегда смотрим на это с точки зрения эффективности. Если мы понимаем: для того, чтобы работать с нашим объемом просрочки, нужно в два раза больше людей, чем есть сейчас, – проще, быстрее, эффективней отдать часть работы на аутсорсинг, чем набирать огромный штат для временной работы.
Есть также быстрые меры, которые можно принять для того, чтобы в большей степени не работать с просрочкой, а предотвратить ее возникновение на ранних стадиях. Вот тут у нас огромный потенциал для роста. Мы достаточно хорошо умеем собирать просроченную задолженность тогда, когда она уже возникла. Но не до конца эффективно работаем с ней в первые периоды, когда она только возникает. И, может быть, не до конца эффективно работаем с ее перетеканием из одних сроков в другие. Когда мы это наладим, ситуация должна серьезно исправиться.
– Вы меняете команду? С кем будете выполнять все эти планы, красивую презентацию?
– Если вы заметили, я никогда не перехожу на новое место работы с командой. Я всегда на новом месте сначала оцениваю потенциал существующих людей. И фактически за те четыре месяца, которые я в «Юниаструме», поменяла единицы людей в моем прямом подчинении. Откровенно неэффективных людей. Я всегда смотрю на человека и на место, которое он занимает. Кого-то берем с рынка.
– Ваш акционер – Банк Кипра привлекает к себе особое внимание как минимум с весны прошлого года, когда в экономике острова начались проблемы. Новый всплеск интереса был совсем недавно, когда прошла информация, что «Юниаструм» выставлен на продажу. Расскажите, пожалуйста, что сейчас реально происходит?
– Мы много раз комментировали, что никаких принятых решений на эту тему нет. И Банк Кипра, и российские миноритарии работают над тем, чтобы у нас была стратегия развития банка, которая в течение одного года – двух лет сделала его более эффективным и привлекательным для потенциальной продажи. Это совместная работа над эффективностью банка. Наша задача сейчас – сделать банк привлекательным для инвесторов. Когда это решение будет принято, на чем оно будет основано – это вопрос будущего.
– Сколько у вас сейчас корпоративных клиентов малого и среднего бизнеса?
– Порядка 40 тысяч.
– Малый и средний бизнес – это такая «краеугольная» тема для российских банков. Все говорят, как они заинтересованы в малом и среднем бизнесе. При этом жалуются, что хороших заемщиков нет. Деньги есть, а дать их некому. У вас та же проблема?
– Действительно, хороших заемщиков не очень много. Но, наверное, это зависит от того, насколько грамотно мы можем оценить текущих заемщиков. Мой опыт говорит, что клиенту важнее хорошее личное отношение.
– Сервис лучше ставки?
– Сервис лучше ставки. У нас достаточно часто бывают ситуации, когда мы выигрываем у государственных банков с гораздо меньшей процентной ставкой просто потому, что клиент понимает: здесь он не будет один из миллиона. Он понимает, что с ним лично будет общаться управляющий филиалом, которому можно позвонить, написать, прийти в любой момент и задать любой вопрос.
Мы многие годы сохраняем клиентскую базу, которая у нас есть и была. У нас не очень большой отток клиентов. Нам, скорее, надо работать над притоком новых и качественных.
– Какие продукты вы намерены предложить клиентам МСБ?
– Мы планируем запустить универсальный продукт, с которым наш продавец мог бы предложить клиенту на бескомпромиссной основе интересное предложение по кредитованию, по рассчетно-кассовому обслуживанию, по зарплатным проектам, по кредитованию сотрудников. Все вместе, в одном продукте. По сути, это такое пакетное предложение.
– Вы планируете создавать кредитную фабрику для малого бизнеса?
– К сожалению, для того сегмента, на который мы ориентированы, невозможно создать унифицированный продукт с унифицированным набором документов. Там всегда бывают некоторые нюансы, которые все-таки должен смотреть человек, а не машина. Поэтому конвейер может быть на каких-то первых стадиях, когда принятие решения отсечения. Но не на финальной.
– Вы говорили, что в своей розничной стратегии делаете акцент на обслуживании ваших корпоративных клиентов. Сколько у вас зарплатников?
– Зарплатников у нас порядка 150 тысяч, а всего розничных клиентов порядка 400–500 тысяч.
– Какова в среднем глубина проникновения продуктов на каждого такого клиента?
– У среднего универсального банка это 1,4–1,5 продукта на зарплатника. У нас, я думаю, этот показатель приближается к 2. Примерно 60% потребительских кредитов мы продаем лояльным клиентам. Работаем с ними целенаправленно, каждый месяц. Это нам дает львиную долю наших продаж.
– Появятся ли новые продукты для розничных клиентов в обозримом будущем?
– Мне кажется, время серьезных инноваций в рознице прошло. Для нас в приоритете остается карточное направление. Надо еще дополнить его предложением по cash-back, продуктами премиального сегмента. Но это вопрос ближайшего полугодия. Скорее всего, будем дополнять линейку наших предложений для физлиц страховыми продуктами. У нас сейчас есть некоторые продукты, которые продает наша сеть, хотелось бы большее количество предлагать. Но опять же исходя из потребности клиентов. Я категорически против навязывания.
– Для многих банков – как я полагаю, «Юниаструм» тоже относится к их числу – очень важным источником привлечения средств являются депозиты населения. Планируете ли вы диверсифицировать свои источники привлечения? И вообще, насколько это возможно в нынешних экономических условиях?
– Средств физлиц у нас в разы больше, чем юридических. Конечно, эта ситуация нас не совсем устраивает. Потому что понятно, что депозиты физлиц дороже. Соответственно, это приводит к повышению процентной ставки для наших заемщиков. Что собираемся делать? Те самые пакетные предложения по малому и среднему бизнесу. То есть привлекать дешевые пассивы путем более интенсивной продажи расчетно-кассового обслуживания для МСБ. Для этого нам предстоит перестроить структуру продаж в сети, которая сейчас на эти продукты не ориентирована. Пока решение готовится, мы рассматриваем все варианты, которые есть на рынке успешного опыта построения продаж для малого и среднего бизнеса. От той структуры сети и продаж, которая есть сейчас, будем переходить к другой, которая более эффективно продает расчетные продукты.
– Когда вы примете новую стратегию?
– Собираемся это сделать до конца лета.
– Многие банки хотят увеличить долю комиссионных доходов, снизить долю процентных доходов. Какое у вас отношение к комиссионным доходам? Будете ли вы наращивать их долю?
– Да, конечно. Один из наших приоритетов – наращивание комиссионного дохода. Причем немедленно. Это одна из экстренных задач. В принципе, это и новые продукты, пакетные предложения для МСБ, увеличение доли продаваемых страховых продуктов. То есть все, что можно сделать достаточно быстро. Ревизия тарифов? Есть еще стандартные приемы, которыми обычно банки пользуются, когда пересматривается весь набор тарифов. Определяются тарифы, к которым клиент нечувствителен, их повышают. Это долгая работа.
– Сейчас ситуация в банковской системе нестабильна. Вы это чувствуете по поведению своих вкладчиков?
– Все говорят, что буря на банковском рынке, что отзывают лицензии. Что все вкладчики бросаются снимать деньги. Мы этого эффекта практически не видим. Наверное, в силу того, что наша лояльная клиентская база, которая с нами долгие годы, отлично понимает, что происходит на самом деле. Да, в период волатильности где-то в марте у нас чуть-чуть повысился отток вкладов, но несущественно. Однако вопрос сохранения подушки ликвидности для нас один из самых приоритетных, поэтому мы мониторим его очень пристально. Как только мы увидели первые признаки оттока, дали четкие инструкции в сеть, что делать с каждым клиентом, который приходит забирать вклад. Мы не только практически остановили отток, но довольно серьезно за март – апрель приросли в депозитном портфеле. В результате вернулись к тому состоянию портфеля, которое у нас было.
– Что будет с вашими ставками по депозитам для физических лиц?
– Скорее всего, ставки повышать не будем. Потому что мы достигли определенного предела. Будем ли снижать? Зависит от того, как будет развиваться наша ситуация с собственной ликвидностью.
Беседовала Наталья РОМАНОВА,
