Сбербанк объявил о ряде очередных кадровых перестановок внутри банка. Менеджеров, согласно принятой на Западе практике горизонтальных ротаций, попросту поменяли местами. Среди других банков желающих перенять зарубежный кадровый опыт нет: срабатывают опасения разрушить налаженные бизнес-процессы и рабочие связи. Кроме Сбербанка экспериментировать пока готов только ЦБ.
Вчера наблюдательный совет Сбербанка принял решения о кадровых изменениях внутри банка. Согласно им Олег Ганеев, в настоящее время возглавляющий корпоративно-инвестиционный бизнес банка — Sberbank CIB,— будет руководить территориальным развитием и курировать департамент по работе с проблемными активами. Исполняющим обязанности руководителя Sberbank CIB становится директор департамента клиентского менеджмента Sberbank CIB Игорь Буланцев, недавно пришедший в Сбербанк из Нордеа-банка (см. "Ъ" от 25 января 2016 года). Петр Колтыпин, руководивший до сих пор блоком "Территориальное развитие", возглавит Волго-Вятский банк Сбербанка. Кроме того, Юлия Чупина, занимающая в настоящее время должность старшего вице-президента Сбербанка, займет пост правления Сбербанка и будет курировать стратегию, HR, корпоративную культуру.
Данные кадровые перестановки примечательны тем, что топ-менеджеров перебрасывают на новые для них направления деятельности в том же банке, то есть происходит горизонтальная ротация кадров. Это не первый случай подобных кадровых перестановок в Сбербанке. Наиболее яркими примерами такой ротации являются зампред правления Светлана Сагайдак, которая сейчас курирует международный бизнес, а ранее руководила средним бизнесом и управляла проблемными активами; или экс-зампред Сбербанка Сергей Горьков (ныне глава ВЭБа), который изначально отвечал за кадры, затем был переведен на руководство международным блоком; также зампред правления Вадим Кулик, который раньше курировал розничные риски, а сейчас — IT-системы Сбербанка.
В мире горизонтальная ротация кадров получила довольно широкое распространение. "Международные исследования показывают, что правильная горизонтальная ротация кадров позволяет увеличить КПД топ-менеджеров на 10%",— говорит глава совета директоров TopContact Артур Шамилов. По словам директора инвестиционно-банковского департамента QBF Дмитрия Кипы, считается, что топ-менеджер не должен работать на одном месте больше пяти-семи лет: после этого и развитие самого менеджера, и его способность создать что-то новое на этом месте ограничены. Это позволяет оздоровить рабочий процесс, так как, работая десятилетиями на одном месте, люди склонны налаживать процесс под свои собственные интересы, нежели под интересы компании, добавляет господин Кипа. "Это очень хорошая западная практика, когда человеческие и менеджерские качества ставятся выше, чем наличие конкретного функционального опыта в новом бизнесе или индустрии",— указывает председатель правления банка "Русский стандарт" Илья Зибарев.
Среди российских банков подобная практика пока не получила широкого распространения по объективным причинам. "Для того чтобы грамотно проводить горизонтальную ротацию кадров, необходимо выстроить систему управления талантами и компетенциями, чтобы перестановки были правильными и человек на новом месте мог реализовать свой потенциал,— отмечает Артур Шамилов.— Сбербанк занимается выстраиванием этого процесса более пяти лет".
Есть у горизонтальной ротации кадров и объективные недостатки. "Минусы таких перестановок могут вылиться в нежелание сотрудников, которые уже находятся в отделах, работать с новым руководителем, необходимость перестроения сложившейся команды из-за прихода нового руководителя, личностные недопонимания, отсутствие налаженных отношений с контрагентами банка в новом сегменте,— указывает зампред правления Ланта-банка Дмитрий Шевченко.— Кроме того, новому руководителю в любом случае потребуется определенное время, чтобы вникнуть в новую для него область, что затормозит рабочий процесс, причем не всегда очевидно, что новый человек окажется на этом посту лучше прежнего". Поэтому, если нет необходимости заместить ушедшего сотрудника, банки стараются не проводить радикальных перестановок кадров, резюмировал он.
Экспериментировать — правда, в меньших масштабах, чем Сбербанк,— на российском банковском рынке готов только ЦБ. В апреле он сообщил, что поменял местами начальника главного управления рынка микрофинансирования и методологии финансовой доступности ЦБ Михаила Мамуту и руководителя службы Банка России по защите прав потребителей финансовых услуг и миноритарных акционеров Илью Кочеткова. "Мы считаем этот шаг необходимым и важным, потому что коллеги смогут по-новому взглянуть не только на работу своих департаментов, но и на деятельность всего блока НФО и даже в целом Центрального банка. Этот опыт необходим для понимания процессов и нюансов, которые зачастую не очень заметны при длительной работе на одном месте, на одной позиции",— пояснял тогда первый зампред Банка России Сергей Швецов.
