Что будут делать собственники небольших кредитных организаций после введения пропорционального регулирования, сколько стоит привлечение одного клиента «падающего» банка, почему сейчас крупные фининституты не рвутся в санаторы и чем Промсвязьбанку насолил Борис Березовский в интервью «Новости Банков» рассказывает руководитель блока «Средний и малый бизнес» Промсвязьбанка Александр Чернощекин.
«Все крупные банки уже просчитали стоимость поглощения одного клиента банка с отозванной лицензией»
— Как, по вашей оценке, менялся рынок M&A в России на протяжении последних нескольких лет?
— До кризиса 2014 года за банки платили «живые» деньги. Самые же «шоколадные» истории были до 2008–2009 годов, когда банки продавались за 3–5 EBITDA, а кто-то и дороже. Тот же Импэксбанк продался «Райффайзену» за совершенно фантастические, по нынешним временам, деньги!
А уже в 2010–2013 годах таких историй стало значительно меньше. Такие сделки, конечно, были, но уже по другой цене: 1–1,3 EBITDA, плюс-минус. Рынок стал намного хуже. И те, кто покупал банки, в первую очередь уже интересовались тем, что они в итоге получат — уникальную модель обслуживания, долю на рынке, сильные позиции в определенных клиентских сегментах. А коэффициенты стали при этом намного скромнее.
Если говорить о недавнем прошлом, то 2014–2015 годы превратили рынок слияний и поглощений в банковской отрасли в историю про санации и интеграцию небольших активов в более крупные. Поскольку попыток оздоровления падающих банков было много, то вся купля-продажа, по сути, ушла в эту сторону. То есть это уже была история не о том, как кто-то построил суперуспешный бизнес, выставил его на продажу, а покупатель рассчитывает на стабильную текущую прибыль, которая окупит его инвестиции.
— В последние годы никто не покупал успешные банки, в первую очередь региональные?
ЦБ с помощью многоуровневого регулирования пытается смягчить бремя для региональных банков
— Исключения подтверждают правило. Скорее, банки в этот период начали покупать околобанковские бизнесы, скажем IT-стартапы или какие-то другие вещи, которые дополняют их бизнес и за счет которых можно мультиплицировать эффект своей клиентской базы.
— В ближайшие годы рынок будет очень сильно меняться, в частности будет введено многоуровневое регулирование. Может ли это придать новый импульс активности на рынке M&A? Или, наоборот, консолидация может приостановиться?
— ЦБ с помощью многоуровневого регулирования пытается смягчить бремя для региональных банков, с тем чтобы они начали искать свою нишу на рынке. Это верное решение, которое, на мой взгляд, отодвинет процессы общей консолидации сектора, но полностью их не отменит.
— Почему?
— На большинстве рынков сейчас очень сильно меняется модель дистрибуции, поскольку доступ к конечному потребителю глобально упрощается. Раньше человек из небольшого населенного пункта ходил в какой-то маленький местный магазинчик. Над этим магазинчиком стоял локальный дистрибутор в областном центре. За ним стоял дистрибутор федерального округа, потом в Москве, потом мировой дистрибутор — целая цепочка. Примерно та же история с некоторыми оговорками была в банковской сфере. Сейчас благодаря технологиям вся эта цепочка дистрибуторов начинает стремительно сокращаться. Потому что, имея штаб-квартиру в Москве, ты можешь построить, по сути, дистанционный банковский бизнес, и тебе не нужно открывать офисы по всей стране.
Жизнь локальных банков в этом случае сильно усложнится
Это прообраз всех изменений, которые проходят на банковском рынке и будут только усиливаться. Скоро введут удаленную клиентскую идентификацию, когда не нужно будет посещать конкретный офис, а можно будет идентифицироваться через систему госорганов или через другой банк. В таком случае банк сможет принимать вклады вообще без офисов и без сети агентов. И главное, что он сможет, это донести до конкретного пользователя свою маркетинговую и продуктовую информацию и сделать процесс поступления к себе денег максимально простым и дешевым.
Жизнь локальных банков в этом случае сильно усложнится: они будут вынуждены конкурировать не в нише, где все их знают и они всех знают и хорошо владеют информацией о локальном клиенте. Им придется противостоять глобальным банкам, которые прекрасно владеют информацией о локальных клиентах, поскольку используют ту же BigData и прочие технологии. Поэтому ниша маленьких банков будет постепенно сжиматься. Да, за счет более легкого регулирования они смогут еще жить какое-то время, но централизация, в том или ином ключе, все равно будет происходить.
— И многим из них придется искать себе покупателей?
— Кто-то, может быть, сможет стать больше и выжить. Кто-то просто закроется. Кто-то будет пытаться присоединяться к более крупным банкам. Но надо понимать, что уже все крупные кредитные организации просчитали стоимость поглощения одного клиента банка с отозванной лицензией или санируемого, и им есть с чем сравнивать.
— То есть возможна выжидательная позиция со стороны крупных банков?
Ты просто соревнуешься в «забеге» с другими крупными банками, которые делают то же самое
— Конечно, потому что у них есть выбор. Либо купить банк, вложить деньги и получить клиентскую базу, часть которой все равно потеряется. Либо подождать, когда этот банк начнет падать, а у тебя уже наготове отлаженные механизмы, которые автоматически запускаются и начинают поглощать клиентов. При этом ты просто соревнуешься в «забеге» с другими крупными банками, которые делают то же самое.
Самое главное — это заранее просчитать эффективность. Каково качество этой клиентской базы? Какова полнота? Насыщенность? Сколько внутри нее денег? И каждый раз это будет разная история.
— Насколько резкими и быстрыми могут быть изменения на рынке после введения многоуровневой системы?
— Революционные изменения вряд ли будут происходить. Просто между формированием новой модели и отмиранием старой накладываются некие волны. И очевидно, что первую волну уже все пережили. Прежде всего крупные банки, когда унифицировали все свои бэк-офисы и трансформировали региональные филиалы в отделения. Вспомним стандартный филиал: управляющий, главный бухгалтер, бэк-офис, штат сотрудников. Централизовали эти функции — эффективность выросла. А небольшие региональные банки вынуждены содержать их всех. И, соответственно, им не хватает маржи, чтобы развиваться. Но все равно это происходит плавно. Крепкие активные региональные банки все равно будут долгое время успешно функционировать. Увидим ли мы сделки по присоединению-поглощению? Да, увидим.
— Будет ли расти количество таких сделок?
Собственники будут думать, что делать со своими небольшими банками
— Я думаю, этот процесс будет проходить относительно равномерно. ЦБ уже качественно поработал, и такой интенсивной очистки сегмента, какая прошла за последние три года, наверное, уже не будет. А вот собственники, которые будут видеть сокращающуюся маржу, будут думать, что делать со своими небольшими банками. То ли пристраивать, то ли не пристраивать, а если не пристраивать, что с ними делать?
Также нужно понимать, что многим собственникам, которые создавали банки в 90-е, уже под 60–65 лет. Предположим, они начали заниматься бизнесом в 35–40, прошло 20 лет, и они подходят к рубежу, когда нужно понимать: развиваешь ли ты дальше бизнес сам или передаешь наследникам. В целом это характерно не только для банковского рынка, но вообще для российского рынка в целом. И в ближайшие десять лет начнется этап передачи бизнесов по наследству. Для банков это тоже рынок слияний поглощений, финансовых услуг, пенсионных программ и так далее.
В общем, я полагаю, что количество банков, которые каждый год будут менять владельцев, неким образом стабилизируется. Процесс укрупнения также будет идти, но опять-таки достаточно плавно.
— Эксперты отмечают, что небольшие банки не смогут конкурировать с крупными хотя бы потому, что не смогут вкладывать огромные средства в IT и инновации.
— У них есть альтернативный вариант — покупать экспертизу у крупных банков. Рынок данных сейчас трансформируется в куплю-продажу экспертизы. Главный вопрос в цене, но данные — это тот же самый предмет для торговли. И на каком-то шаге они смогут эти данные покупать.
«Стало понятно, что для большинства банков это история про убытки, и убытки существенные»
— В ЦБ полагают, что нишей для малых банков с базовой лицензией может стать обслуживание малого бизнеса. При этом для крупных банков это не самые привлекательные клиенты. Глава Сбербанка Герман Греф не так давно говорил, что малый бизнес для них убыточен.
До 2013 года основным показателем успешности работы банка с малым бизнесом была его позиция в рейтинге кредитования
— Это общая проблема рынка в целом. Тут важно все: маркетинг, качество сервиса, IT-сервисы, четкое понимание потребностей малого бизнеса. «Сбер» очень много делает, очень много вкладывает в IT. Но система у них слишком вертикальная, и до конкретного клиента могут доходить совершенно разные истории.
А что касается кредитной модели, то не секрет, что до 2013 года основным показателем успешности работы того или иного банка с малым бизнесом была его позиция в рейтинге кредитования «Эксперт РА».
— Большинство банков тогда воспринимали малый бизнес как большую кредитующуюся массу.
— Да. По банковскому рынку ходили команды, которые продавали себя то в один в банк, то в другой: мы вам кредитную фабрику построим, объемы сделаем. При этом все забывали, что на всю историю кредитования и ее прибыль нужно смотреть through the cycle: только когда случается кризис, ты понимаешь, какое количество потерь у тебя получилось на ранее выданных кредитах. И когда в 2014 году случился кризис, стало понятно, что для большинства банков это история про убытки, и убытки существенные.
— И все стали срочно перестраивать модели?
— Глобально мы начали понимать, что история с кредитами МСБ ведет куда-то не туда, где-то примерно в 2013 году. С одной стороны, начинает нарастать риск, с другой — высокие затраты, потому что дорогая модель. И когда на этом рынке активно стали биться ВТБ 24, Сбербанк, Банк Москвы и другие банки из первой десятки, плюс специализированные банки по кредитованию малого бизнеса, то маржа, естественно, начала падать. И перестала покрывать не только риски, но и затраты.
— И вы стали сокращать кредитование?
— Мы перестали активно увеличивать портфель. И стали аккуратно передавать своих клиентов, которые у нас попали в «красную зону», другим банкам, которые тогда хотели сильнее вырасти.
Можно опять вступать в кредитный «забег», но необходимо менять подход
Можно вспомнить часть госбанков, когда туда пришли новые менеджеры — и тут же стали расти кредитные портфели по малому бизнесу. А мы стали сокращать кредитование и сделали ставку на расчетно-кассовое обслуживание, транзакционный бизнес и сопутствующие услуги для МСБ. Сделали ставку на то, что клиент хочет не только кредиты, а качество и скорость расчетов, удобный сервис и дополнительные услуги. При этом мы полагаем, что кризис сейчас завершает острую фазу, и ВВП начинает расти. Очевидно, что мы находимся в начале этапа следующего экономического цикла. Можно опять вступать в кредитный «забег», но, глядя на маржу и имея предыдущий опыт, необходимо менять подход. По сути, это должна быть история про большие данные, про обогащение больших данных расчетами клиентов, информацией об их репутации из разных источников и про полностью цифровой продукт. Когда клиент в интернет-банке нажимает кнопку «Взять деньги» и сразу получает их на счет. Не приходя в банк, не принося документы. И все обслуживание полностью и целиком цифровое.
— У вас есть такой продукт?
— Да, он уже запущен в апреле. Экспериментируем в «полевых условиях».
Есть две интересные тенденции. С одной стороны, сейчас активно увольняют из банков низкоквалифицированных сотрудников, например, выполняющих простейшие функции бэк-офиса. С другой стороны, из-за демографической ямы на горизонте в 10 млн человек в ближайшие семь лет квалифицированные кредитчики будут стоить очень дорого. И в этом месте себестоимость кредита сильно вырастет. А если при этом еще нет правильной кредитной фабрики… В общем, возвращаясь к разговору о небольших банках, региональные банки смогут обслуживать лишь ограниченное число клиентов, с которыми может лично познакомиться его правление. Все, что будет за пределами, будет приносить одни потери.
«Расставание с сотрудниками, особенно во фронт-офисе, объяснялось в первую очередь их нежеланием так напряженно работать»
— Почти два года назад Промсвязьбанк присоединил Первобанк. Много ли с вами осталось его клиентов, в частности, из сегмента малого бизнеса?
Банки вообще сейчас покупаются в основном для поглощения клиентов
— Мы сохранили более 83%, то есть качественно перевели основную часть клиентской базы. У нас был такой KPI как по юрикам, так и по физикам — сохранить клиентскую базу. Банки вообще сейчас покупаются в основном для поглощения клиентов. И если ты купил банк и потерял клиентов, пропадает смысл и деньги… Причем у Первобанка было очень высокое качество клиентской базы, как физиков, так и юриков. Они были нам интересны, на них можно было много заработать.
— А если говорить об АвтоВАЗбанке, который у вас на санации?
— С точки зрения физиков все тоже было хорошо: люди «прикипели» к этому банку, давно с ним живут. А вот с точки зрения юриков качество базы было похуже, и нам приходилось очищать клиентскую базу, проводить мероприятия по противодействию легализации, отмыванию, обналичиванию… Не все деньги, которые приходят в банк на клиентский счет, желательно получать, скажем так.
— Какая-то принципиальная разница на момент присоединения между этими банками была?
Вовлеченность и самоотдача людей была значительно сильнее в АвтоВАЗбанке
— Принципиальная разница была с точки зрения персонала. Потому что, как я уже сказал, все-таки это были разные модели. Первобанк уже присоединился, а АвтоВАЗбанк еще существует с отдельной лицензией. В случае с Первобанком мы в течение какого-то времени расстались с большинством топ-менеджеров. В АвтоВАЗбанке значительная часть топов была сохранена.
С точки зрения самого процесса каких-то кардинальных отличий не было. У Первобанка было намного выше качество исходных данных, в силу того что у них были боле современные IT-системы. А вот вовлеченность и самоотдача людей — и рядовых сотрудников, и руководителей — была значительно сильнее в АвтоВАЗбанке. Плюс в этом банке было больше клиентов, но они были мельче, чем в Первобанке.
— Были какие-то неожиданные случаи?
— Были, а как же… Например, среди акционеров АвтоВАЗбанка были люди, которые владели одной-двумя акциями, и при этом были достаточно известными. Среди них был Борис Березовский. Поскольку он в свое время участвовал во многих судебных процессах в разных странах мира, в России его акции оказались арестованы. И когда нам нужно было проводить мероприятия, связанные с консолидацией пакета, как того требует ЦБ, регистратор заявил, что не может перевести нам эти акции, так как они заблокированы службой судебных приставов. Мы обратились в госорганы, там нам ответили, что не обладают информацией, что владелец акций уже умер, несмотря на сообщения СМИ. Вот такая была коллизия.
— Сколько всего миноритариев было в АвтоВАЗбанке?
— Около 27 тысяч. И когда дошло до принудительного выкупа акций, когда их осталось меньше 5%, подобные истории стали всплывать и немного затормозили консолидацию пакета. Но закончили в итоге успешно. На этом этапе важно качество юридической работы — вспомните хотя бы, как Татфондбанк поглощал «Советский», когда акционеры «Советского» подали встречные иски, потому что не была доведена до конца процедура консолидации пакета. Весь путь нужно пройти правильно, чтобы потом спокойно управлять санируемым банком, а не участвовать в конфликтах с предыдущими акционерами, которые зачастую, может, и сами приложили руку, чтобы банк попал в такую ситуацию.
— Как вас, кстати, воспринимали акционеры обоих банков? Как захватчиков? Или как надежду на то, что теперь все будет хорошо?
Долгосрочно худой мир всегда лучше доброй войны
— Мы нашли взаимопонимание. Мы вообще склонны договариваться. Не только потому, что это портит карму, хотя и это тоже. Просто потому, что долгосрочно худой мир всегда лучше доброй войны или, говоря языком бизнеса, win-win strategy. От реализации успешного проекта выигрывают все. Такой подход позволил нам избежать конфликтов с большей частью акционеров. На эти два банка у нас было буквально два-три суда по увольнениям, по всей сети, по всему количеству сотрудников.
— Сколько сократили в обоих банках?
— По Первобанку мы сократили 80% сотрудников, по АвтоВАЗу поменьше, значительную часть перевели. Снимали вывеску АвтоВАЗа, вешали вывеску ПСБ. Поэтому сотрудники фронт-офисов просто перешли из одного банка в другой.
Не нужны нам эти ваши зарплаты и премии, мы хотим просто сидеть и спокойно работать
Кстати, еще один характерный показатель, почему региональным банкам и их сотрудникам будет сложно конкурировать. Расставание с сотрудниками, особенно во фронт-офисе, объяснялось в первую очередь… их нежеланием так напряженно работать: для них наши нормативы оказались невыполнимы. Они говорили, мол, не нужны нам эти ваши зарплаты и премии, мы хотим просто сидеть и спокойно работать, как раньше.
— Когда к вам мог бы присоединиться АвтоВАЗбанк?
— Поскольку это история про санацию, там есть глобальное регулирование. Чисто технически мы могли бы его присоединить в следующем году. Но регулирование, условия участия в санации — все это влияет. Мы пока не спешим.
— А что происходит с «Возрождением»? В Промсвязьбанке не очень любят это комментировать.
— Деньги любят тишину, обойдемся без сенсаций. В любом банковском бизнесе прибыль и операционный доход зависят от количества клиентов и от того, как ты на них зарабатываешь. А клиенты не любят, когда про их банк пишут фантастические истории.
Банк «Возрождение», находясь в некоем состоянии неопределенности, какое-то время назад в меньшей степени инвестировал в технологии и продукты, но при этом он умел сохранять прекрасные отношения с клиентами. И за счет работы и лояльности среднего менеджмента, за счет работы руководителей региональных офисов удалось сохранить лояльность клиентской базы. Недавно стартовал процесс технологической интеграции — обмен знаниями, IT-технологиями, кейсами. В частности, Промсвязьбанк совершенствует для «Возрождения» технологическую платформу: новый интернет-банк для физиков и юриков и многое-многое другое.
