Абсолют Банк стал одним из наиболее дорогих приобретений иностранных банкиров в России: он был оценен в 3,8 капитала. В 2007 г. KBC Group в России приобрела его за рекордный 1 млрд долларов. В ноябре 2009 г. KBC объявила, что Россия не является для нее приоритетным рынком и она рассматривает возможность продажи Абсолют Банка, а ключевыми рынками группа тогда называла Бельгию, Чехию, Польшу, Венгрию, Словакию и Болгарию. И сейчас Абсолют Банк явно не блещет доходами, учитывая, что основную часть прибыли за I квартал этого года банк получил за счет восстановленных резервов. Но в интервью «Ведомостям» генеральный директор KBC Group Ян ВАНХЕВЕЛЬ заявил, что группа удовлетворена показателями работы банка, будет его развивать и вопрос продажи Абсолют Банка не стоит на повестке дня.
— Как российский рынок выглядит в сравнении с другими рынками в части инвестиционного климата, политических рисков, преодоления последствий кризиса?
— Последние три года я видел, как власти управляются с кризисом в России. Если взглянуть на показатели, то они говорят о хорошем контроле, хотя, конечно, в России было гораздо больше финансовых возможностей, чем в других странах. Политическая система была стабильной. Бизнес восстанавливался довольно быстрыми темпами. Я доподлинно знаю, что многие иностранные компании, в частности бельгийские, сейчас заинтересованы в развитии собственного бизнеса в России.
— Иностранные инвесторы крайне осторожно относятся к тому, что происходит в России…
— Но осторожность совсем не означает, что у них нет возможности расти на вашем рынке.
— Чего иностранным инвесторам стоит опасаться в России?
— Я бы не стал произносить слово «опасаться». У страны есть своя специфика ведения бизнеса. И любой компании придется подгонять свои стандарты под местный рынок. Но так не только в России, так везде. Помимо сложностей для бизнеса здесь возникают и новые возможности. Поверьте, я уже сорок лет как банкир и еще не видел страны, где не было бы проблем для инвесторов. В России приятно удивляет высокое качество образования сотрудников — например, их мотивированность. Ну и огромные возможности! Следующие десять лет — время для качественных изменений российского рынка, а значит, рост ему обеспечен.
— 2011 год — последний год, в течение которого группа должна определиться, что делать с российским банком. Решились ли вы продавать или объединять с другим банком?
— Мы планировали в ближайшие 4—5 лет сократить целый ряд активов. По плану в 2012—2013 гг. у нас продажа банков в России и Сербии. Потому сейчас мы поддерживаем Абсолют Банк, чтобы он был максимально эффективным, и ему это удается. В 2011 г. банк остается прибыльным — он заработал 2,6 млрд руб. за I квартал. Чтобы сохранить эту динамику и дальше, мы готовы оказывать поддержку банку: это и технологии, и человеческие ресурсы, и финансирование; недавно мы увеличили капитал на 25 млн евро.
— Абсолют Банк в I квартале 2011 г. получил 26 млн евро чистой прибыли, и она близка к объему распущенных резервов — 29 млн евро. При таких результатах, когда прибыль полностью зависит от роспуска резервов, как группа может быть довольна финансовым результатом?
— Его результаты оказались даже лучше, чем мы прогнозировали в начале года. То, что банк эффективно работает с проблемной задолженностью и в результате распускает значительные объемы резервов, — момент позитивный. Рост объемов кредитования ожидается ниже, чем до кризиса. Банк выполняет выбранную стратегию и делает это эффективно, поэтому мы довольны его результатами.
— Есть ли сейчас понимание, какую часть затрат из 1 млрд евро вы сможете покрыть за счет продажи актива? Сейчас невозможно продать его без убытка.
— Гадать не буду. Это хороший актив, и сейчас наша задача — не поиск покупателя, а максимально эффективное развитие банка. Чтобы продать актив дорого, его нужно развивать как для себя.
— Как поменялось мнение группы относительно российского рынка?
— Я бываю в России каждый год, поэтому у меня была масса возможностей наблюдать, как наступил и развивался кризис и как экономика начала восстанавливаться после него. Я вижу, как восстановление продолжается по сей день.
— Рассматриваете ли вы вариант объединения «Абсолюта» с другим игроком?
— Не думаю, что сегодня имеет смысл это обсуждать. Пока продажа или объединение банка не стоят на повестке дня, сейчас важно укрепить позиции банка и выполнить планы. С 2007 г. он успешно проходит сложный процесс сближения со стандартами KBC, но не слепо копирует нашу бизнес-модель, а берет из нее только то, что можно использовать на российском рынке. В 2009—2010 гг. банк перестраивал все внутренние процессы таким образом, чтобы максимально сократить операционные риски, большинство внутренних процессов были изменены. Естественно, это не могло не отразиться на активности банка на рынке. Но 2011 год — год нашего возвращения.
— Группа — не единственный инвестор, кто решил реструктурировать бизнес, исключив Россию. В чем причина того, что многие отказываются вкладывать в этот рынок, особенно те, кто вышел на него незадолго до кризиса?
— Не знаю, почему из бизнеса выходят конкуренты. Я смотрю на свою группу и считаю, что причины, заставившие нас думать об этом, не имеют никакого отношения к вере в местную экономику. Мы получили 7 млрд евро финансовой помощи от властей Бельгии. И согласовали план стратегического развития группы с Еврокомиссией два года назад так, что группа должна сконцентрироваться на бизнесе исключительно в еврозоне. В стране должны быть и банк, и страховая компания, у страны должен быть инвестиционный рейтинг. Кроме того, мы решили делать упор на среднего размера корпоративных клиентах, малом и среднем бизнесе и рознице. Если посмотреть на эти критерии, то причины выхода из России становятся очевидны. Она не Евросоюз. Но это касается, кстати, и США. Мы уже продали местное инвестиционно-банковское подразделение и занимаемся в основном финансированием корпораций среднего размера.
— А что будет с вашими азиатскими активами?
— Они пока на балансе группы, но, конечно, нельзя сравнивать объем бизнеса, который у нас на азиатских рынках и в родном регионе — там остается небольшое направление по обслуживанию клиентов: финансирование экспорта между Европой, Россией и Азией.
— Наш Центробанк последние годы стремится приблизить стандарты надзора к Базелю, однако последние изменения, принятые ЕЦБ, показали, что произошло все с точностью до наоборот — Базель по части параметров приблизился к российским стандартам. Как вы оцениваете последние изменения в части надзора?
— Я понимаю новые правила и поддерживаю. Чтобы избежать кризиса, нам нужно иметь более сильные банки. Если вы укрепляете баланс с точки зрения капитала, то, конечно, ваш банк будет устойчивее. Если у вас хорошая позиция по ликвидности — стабильное финансирование и соотношение кредитов к депозитам на должном уровне, — разумеется, вы сможете поддержать собственное развитие. За сорок лет работы я пережил четыре глубоких кризиса, т. е. он стабильно случается раз в 10 лет. И чтобы по итогам не списывать большие убытки, а выводить качество активов на должный уровень и распускать резервы, нам нужен жесткий контроль.
— То есть вы считаете, что в таком случае единственный правильный выход — ограничивать собственный рост?
— Это политика группы по всему миру — иметь оптимальный баланс. В условиях кризиса вы очень тщательно рассматриваете новые заявки. С улучшением ситуации вы обязательно смягчите подход, однако во время кризиса вы думаете о том, как сохранить собственные позиции, и должны предупредить клиентов, что не стоит быть слишком агрессивными. Многие клиенты благодарны, что я не давал им денег… (Смеется.)
— Можете ли вы подвести собственный итог работы российского банка и того, насколько удачной была ваша инвестиция? Какие изменения вам удалось осуществить, а какие нет?
— Мы заходили на российский рынок как долгосрочный игрок. Потому задачи, которые банк ставил перед собой, заключались в значительном росте розницы, активной экспансии в регионах, снижении концентрации в корпорате и совершенствовании риск-культуры. В рознице, в принципе, все было сделано правильно, рисками банк занимался в кризис, и в это время мы пошли на адекватные меры по ограничению кредитования. Банк ввел новые параметры оценки рисков — кредитных, финансовых, операционных. Но он не потерял ни понимания рынка, ни индивидуальности. Он по-прежнему банк с русской душой. Лицо, в общем, тоже русское.
Биография
Родился 10 сентября 1948 г. в Остенде, Бельгия. В 1971 г. закончил Католический университет Леувена. В 1978 г. — экономическую школу VLECHO в Брюсселе; в 1994 г. — INSEAD.
1971 — начинает карьеру в Kredietbank с должности сотрудника юридического департамента
1996 — назначен управляющим директором Kredietbank, сохраняет эту позицию после слияния Kredietbank и CERA Bank
2005 — банк сливается со страховой компанией ABB в KBC Group, в 2009 г. становится генеральным директором KBC Group.
Самые крупные сделки на российском банковском рынке
$3 млрд потратил на покупку акций Росбанка Societe Generale в 2006 г.
1 млрд евро отдала за 95% акций «Абсолют банка» KBC Group в 2007 г.
$500 млн — за столько венгерский OTP bank купил Инвестсбербанк в 2006 г.
$745 млн — такова была сумма сделки по приобретению британским Barclays Bank Экспобанка в 2008 г.
$100 млн — во столько обошлось дочерней компании General Electric — GE Consumer Finance приобретение Дельта-банка в 2004 г.
KBC Group
Международная финансовая группа. Активы — 320,8 млрд евро. Капитал — 18,6 млрд евро. Чистая прибыль — 1,8 млрд евро. 40,6% акций группы находится в свободном обращении, еще 23% принадлежит KBC Ancora, компаниям группы принадлежит 5,1% акций. Капитализация — 10,1 млрд евро.
Распродажа
В 2010 г. группа KBC подписала соглашение с несколькими фондами, аффилированными с Fortress Investment Group, о продаже страхового бизнеса в Америке (Life Settlement Portfolio). Группа закрыла несколько сделок в Европе: продала ирландскую KBC Asset Management и английскую KBC Business Capital, а также бельгийскую перестраховочную компанию Secura NV. Избавились бельгийцы и от части активов в Азии — Global Convertible Bond and Asian Equity Derivatives в ноябре были проданы японской Daiwa Capital Markets.
Татьяна ВОРОНОВА
