С момента объявления о санации банка «Уралсиб» прошло полгода. О том, как банк работает при новом владельце, что происходит с персоналом и бизнесом, в интервью Банки.ру рассказал заместитель председателя правления банка «Уралсиб» Алексей ГОНУС.
— В середине апреля «Уралсиб» обновил состав наблюдательного совета банка. В настоящее время решается вопрос о председателе правления банка. Лично вам не приходят мысли сменить работу?
— Пока нет. Посмотришь по сторонам: ведь кто-то уходит в дауншифтинг и вполне доволен, кто-то открывает свой бизнес и тоже доволен. Я пока не готов к таким радикальным переменам. К тому же кое-что меня смущает. Многие ушедшие из банков через какое-то время рассматривают варианты возвращения.
— Привлекаете ли вы менеджеров с рынка?
— Когда я в свое время приходил в «Уралсиб» из «Открытия», привел с собой многих ключевых сотрудников. Из самого «Уралсиба» оставил только людей, которые, как мне показалось, могут хорошо работать. С рынка мы не брали сотрудников и через кадровые агентства никого не искали. Сейчас происходит примерно так же: из среднего звена мы поднимаем сотрудников на более высокие должности. У нас много талантливых людей, которые могут легко вырасти по карьерной лестнице, но раньше им по каким-то причинам мешали это делать. Сейчас им никто мешать не будет.
— Будете ли вы еще сокращать персонал?
— В корпоративном блоке, который я курировал, когда-то работало 800 человек. За последние годы сокращено 400 из них. Коэффициент сокращений составил от 30% до 50%. Большая часть тех, кого сократили, — это высокопоставленные специалисты. Управление банка долгое время было устроено так, что «верхушка» с какого-то момента переставала понимать, что происходит, и принимала странные решения. Если ты ведешь автомобиль, а у тебя руль пластиковый — движение тобой не контролируется. Хотя руль есть, но колесами он не управляет. Многие крупные банки так и работают. Все решения принимаются по презентации, а сигналы из машинного отделения не доходят.
Сейчас в банке чуть менее 10 тысяч сотрудников. Когда пришел Владимир Игоревич (Коган, новый владелец банка. — Прим. ред.), было сокращено порядка 5% персонала. Целевые цифры к концу 2016-го — началу 2017 года — 7,5 тысячи человек. Будет сокращено около 20% персонала.
— То есть вы будете сокращать сотрудников на руководящих должностях?
— Да, одна из задач — сократить уровни управления. Банк хочет прийти к семи уровням управления, сейчас их 11. Количество начальников будет сокращаться, выделенных начальников не будет, но будут играющие тренеры. Нужно признать, что у нас структура забюрократизированная. С госбанками, конечно, не сравнить, но для частных банков — перебор.
Если человек сидит в тапках и ничего не делает, время от времени это надо менять. У нас сейчас несколько уровней руководства: председатель правления, заместители председателя правления и члены правления, директора департаментов либо руководители служб. Раньше между заместителями председателя правления и руководителями департамента были руководители служб, главный исполнительный директор, исполнительный директор, между членами правления и директорами департаментов также был еще один уровень. Часть этих звеньев мы и сокращаем. Отмечу, что это высокооплачиваемый персонал. В этом отличие нас от других крупных финансовых учреждений. На наш взгляд, надо сокращать не тех, кто в полях работает, а управленцев. Но в большинстве банков другая картина.
— Как будет меняться офисная сеть?
— Что касается офисной сетки, мы ее тоже будем сокращать. На текущий момент у нас 320 точек, будет примерно 270. Около 50 точек будет закрыто. Закрываем неэффективные и дублирующие офисы, например, в одном городе. Для банка наличие таких офисов совсем неэффективно, клиенты при их закрытии не пострадают. То есть смотрим на два фактора. Первое — это эффективность для банка. Второе — чтобы клиенты остались в банке и чтобы им было удобно.
При этом из регионов мы не уходим. В Башкирии, например, у нас много точек в маленьких городах, мы должны были обслуживать всех и были в какой-то степени заменой Сбербанку. Из поселков городского типа сейчас мы уйдем, там достаточно остаться Сбербанку.
Еще один фактор, на который мы обращаем пристальное внимание, — это мошенничество, как внутреннее и внешнее. Контролировать сотрудников в регионах всегда сложнее. И мы в этом вопросе явно не лидеры. Но сейчас такая проблема, к счастью, практически сведена на нет.
— В каких регионах вы намерены усилить свое присутствие?
— Та сетка, которая была образована на базе крупнейших банков, имеет очень сильные филиалы. В Башкирии, где у нас был Башкредитбанк, клиентская база существенно больше, чем в других регионах. В Краснодаре к нам был присоединен Юг-Банк, в Брянске — Брянский Народный Банк, в Новокузнецке — Кузбассугольбанк. В других регионах, безусловно, мы будем работать над эффективностью.
— На какие направления вы делаете ставку?
— Инвестбанк у нас будет прирастать быстрее, корпоративный блок — тоже. Малый бизнес прирастет незначительно, мы считаем, что выдач кредитов в этом направлении будет немного. Чтобы портфель не падал, ежемесячный объем выдач кредитов должен составлять 500 миллионов рублей, сейчас он у нас на таком уровне. Но, чтобы расти, нам нужно выдавать кредитов на сумму порядка одного миллиарда рублей.
По рознице мы рассчитываем, что портфель останется на одном уровне. Расти в нем будет доля ипотеки. Мы делаем ставку на два продукта в рознице: ипотеку и «кредиты для своих» — это потребкредиты для клиентов банка, самый низкорискованный продукт для розницы.
— На какой прирост ипотечного портфеля вы рассчитываете по итогам года?
— У нас была большая надежда на госпрограмму (поддержки ипотеки на первичном рынке жилья. — Прим. ред.), и она оправдалась. Объем ипотечного портфеля составляет сейчас около 36 миллиардов рублей. Мы рассчитываем по итогам года увеличить портфель до 40 миллиардов рублей.
В целом розничный портфель сегодня составляет порядка 90 миллиардов рублей, 25 миллиардов из них — это «кредиты для своих».
— Планирует ли банк отказаться от каких-либо продуктов?
— Мы думали о том, чтобы отказаться от автокредитов, но в итоге решили не отказываться. Просто сократили каналы продаж по данному продукту. Если раньше все наши точки продавали автокредиты и был департамент, который занимался их продажами, то сейчас мы сократили автокредитование до такого уровня, что только в некоторых городах продаем этот продукт. Если вдруг автокредитование оживет, мы тут же его развернем. Это гораздо проще, чем начинать с нуля.
— Какова сейчас в целом ситуация с просрочкой в банке?
— Дефолтность лавинообразными темпами не растет. Ее пик пришелся на 2014—2015 годы, а сейчас ситуация постепенно стабилизируется, и мы не ожидаем новых всплесков. Весь год мы подкручивали программы. Показатель NPL сейчас у нас достаточно высокий по рознице, но мы активно работаем над снижением доли просрочки.
— Будет ли «Уралсиб» предлагать зарплатные проекты?
— Мы, безусловно, будем продавать этот продукт. Но сказать, что у нас большие ожидания от роста его объемов, нельзя. С момента вступления в силу закона, упрощающего процедуру смены зарплатного банка, мы опасались, что клиенты будут «бегать» из банка в банк. Но этого не произошло.
— Что происходит с сегментом кредитных карт? Сокращаете ли вы лимиты или сам объем эмиссии карт?
— Каких-то кардинальных изменений по кредитным картам у нас нет, лимиты сохранены в прежних объемах. У нас достаточно жесткие требования к заемщикам — к их доходам, пакету документов, поэтому жуликам к нам идти невыгодно.
— Какая доля фондирования у вас приходится на средства физлиц?
— Около 160 миллиардов рублей — это средства физических лиц, 70 миллиардов — средства юрлиц. Остальное, в диапазоне 10 миллиардов рублей, приходится на межбанк. Средства ЦБ всегда были близки к нулю.
— Каковы ваши планы по корпоративному портфелю?
— По корпоративному портфелю мы закладывали прирост на 30 миллиардов рублей, почти на треть. В настоящий момент пересматриваем прогнозы. Реально показатели будут чуть меньше, мы прирастем процентов на 15—20. По корпоративным клиентам ситуация такова. Часть прироста нашего корпоративного портфеля идет за счет «голубых фишек». Многие иностранные банки практически ушли с рынка, у хороших, качественных компаний, «голубых фишек» образовалась потребность в российских банках.
Большая часть нашего корпоративного портфеля формируется за счет высококачественных клиентов, таких как «Славнефть», «Аэрофлот». К тому же на многие компании мы открывали лимиты, частично выдали кредиты, частично купили облигации. Бывает выгоднее купить облигации, чем выдать кредит, потому что ставка по облигациям выше.
Банк также активно рассматривает варианты покупки корпоративных кредитных портфелей, синдицированных кредитов и готов участвовать в организации новых синдицированных кредитов и облигационных займов крупных корпоративных клиентов.
— Какие вопросы сохраняются сегодня у регулятора к банку «Уралсиб»?
— По моим данным, вопросов у регулятора к банку «Уралсиб» нет. План финансового оздоровления мы должны предоставить в ЦБ в течение месяца. Мы стали рентабельны. Если по итогам 2015 года у нас был убыток, то уже за первый квартал 2016-го — 3 миллиарда рублей прибыли. И мы каждый месяц будем давать как минимум по миллиарду рублей прибыли. У нас прибыльны корпоративный и малый бизнес. Розница пока убыточна, были убытки и из-за курсовой разницы. Во втором или в третьем квартале розница должна либо выйти в ноль, либо показать прибыль.
— Потребности в докапитализации у банка не возникнет?
— Капитал растет. Мы рентабельны, капитал у нас положительный. Необходимости пополнять его сегодня нет. Если он за год вырастет больше чем на 10 миллиардов рублей, такой необходимости не будет. Буквально за год-два мы будем соответствовать всем нормативным требованиям. У нас нет проблем ни с регулятором, ни с кем-то другим. Мы одни их первых прошли путь финансового оздоровления. Все банки испытывают трудности, все в свое время ставили на экономический рост, активно кредитовали, но проиграли.
— Концепция «банка для банков» у «Уралсиба» сохранится?
— Да, мы будем развивать интернет-банк, процессинговый центр. Потребность в таких услугах у небольших банков сохраняется. Ведь те банки, которые находятся за пределами топ-100, серьезно отличаются от крупных игроков. По сути, это другой бизнес. Я считаю, для того чтобы банковский бизнес был рентабельным, нужен масштаб. Маленькие банки вынуждены привлекать деньги дороже, чем крупные, и выдавать дороже. Многие из них лавируют между риском и процентной ставкой, и часто — себе в убыток. Если раньше многие закрывали убыток транзитными операциями, спорными схемами, то сейчас за этим пристально следит ЦБ.
Беседовала Анна БРЫТКОВА,
