Балльная система для сотрудников помогает банкам продавать продукты в кризис Во время кризиса многие банки начали переводить своих сейлз-менеджеров на мотивационную систему продаж. В некоторых кредитных организациях она настолько жесткая, что при недоборе определенного количества баллов банк прощается с сотрудником. Банки.ру разбирался в правилах работы продавцов банковских продуктов.
С начала 2015 года заместитель председателя правления МДМ Банка Дмитрий Юрин, отвечающий за розницу, решил ввести мотивационную программу для сейлз-менеджеров, чтобы увеличить доходность своего подразделения. Теперь при приеме на работу сотрудник подписывает лист с программой мотивации, в котором есть шкала баллов за продажу тех или иных продуктов и количество баллов, которые должен набрать менеджер. Логика проста: количество баллов пропорционально доходности продукта для банка.
Как говорит Дмитрий Юрин, программа нацелена на поощрение сотрудников, а не наоборот. «Любые системы поощрения позитивно отражаются на повышении лояльности сотрудников к бренду», — уверен банкир.
Новую систему премирования, которая в значительной мере позволила увеличить бонусную часть сотрудников, недавно внедрили в ОТП Банке. В трудовом договоре закреплена постоянная часть заработной платы, а все нюансы мотивационной программы раскрываются в программах премирования, рассказывает директор дирекции по персоналу и организационному развитию ОТП Банка Евгения Кочергина. «При приеме сотрудник проходит адаптационный курс, в который включен большой блок, посвященный мотивации. Он раскрывает все нюансы, сотрудники получают теоретическую информацию и решают практические кейсы на основных продуктах банка. Чем больше доходность продукта, тем большее количество баллов начисляется, а следовательно, больше сумма, которую сотрудник может заработать, продав данный продукт», — рассказывает Кочергина.
«В основном мы расстаемся с неэффективными сотрудниками, которые показывают низкую продуктивность: невыполнение объемов продаж, показателей доходности. Также немаловажна порядочность продавца, то есть отсутствие мошеннических действий», — говорит Кочергина. И Юрин из МДМ Банка, и Кочергина из ОТП Банка говорят, что такие системы не увеличили текучку кадров, а, наоборот, вызвали заинтересованность сотрудников.
В Промсвязьбанке в системе премирования розничного бизнеса существует два направления: премирование по прайс-листу или по KPI. «Прайс-лист применяется для мотивации сотрудников фронт-линии и реализован по схеме «продал одну штуку — получил премию». Учет продаж в штуках применяется потому, что сотрудник не влияет на объемы продаж. Для остальных сотрудников розничного бизнеса применяется премирование по KPI, в котором отражены функции по наращиванию портфеля и развитию клиентской базы. Задачи сотрудника в рамках системы премирования различаются в зависимости от функционала и уровня ответственности», — рассказывает директор департамента розничных продаж Промсвязьбанка Анжела Спокойнова.
Для сотрудников розничных продаж банка ВТБ 24 действует система премирования, основанная на показателях выполнения индивидуальных планов по продажам в разрезе продуктов. Рассчитанный размер премии корректируется на коэффициент качества деятельности сотрудника, а также на коэффициенты выполнения финансового результата точки продаж и банка в целом, поясняет вице-президент, директор департамента персонала и корпоративного развития ВТБ 24 Наталья Травникова. «Период премирования – месяц либо квартал, в зависимости от специфики деятельности подразделения, в котором работает сотрудник. Для участников продаж партнерских продуктов система премирования построена по принципу комиссионной схемы: процент от дохода по продукту. Приоритетность продажи тех или иных продуктов регулируется весами показателей, которые устанавливаются в зависимости от того, какой продукт должен продаваться активнее в конкретный период времени», — говорит Травникова.
Балльная система действует и в Бинбанке. «Для облегчения и ускорения процесса адаптации новых работников в банке предусмотрен так называемый приветственный бонус, благодаря которому работники фронт-офиса первые два месяца получают материальную поддержку в виде выплаты части премии независимо от результатов продаж», — сказал директор департамента управления человеческим капиталом Бинбанка Михаил Янчук.
Как прибыльный экономический субъект, банк вынужден и обязан для обеспечения финансового состояния применять системы мотивации и демотивации, говорит первый заместитель председателя правления Локо-Банка Ирина Григорьева. «Невозможно построить прибыльную модель без применения систем мотивации. Предложенная схема достаточно жесткая, при этом чаще всего она используется при прохождении испытательного срока. В текущих условиях, на наш взгляд, в некоторых случаях такая система может себя оправдывать», — считает Григорьева.
В то же время исторически в банковском секторе России продажи были пассивными. Институт качественных продавцов хотя и сформирован, но его «не хватает» на все банки. Поэтому риск не найти замену сотруднику при такой системе всегда сохраняется, отмечает Григорьева. «Однако если сотрудник продуктивен, он не только может зарабатывать достойные деньги, но и имеет большие возможности для развития и карьерного продвижения», — заключает директор дирекции по персоналу и организационному развитию ОТП Банка Евгения Кочергина.
Юлия ТИТОВА,
Балльная система для сотрудников помогает банкам продавать продукты в кризис Во время кризиса многие банки начали переводить своих сейлз-менеджеров на мотивационную систему продаж. В некоторых кредитных организациях она настолько жесткая, что при недоборе определенного количества баллов банк прощается с сотрудником. Банки.ру разбирался в правилах работы продавцов банковских продуктов. С начала 2015 года заместитель председателя правления МДМ Банка Дмитрий Юрин, отвечающий за розницу, решил ввести мотивационную программу для сейлз-менеджеров, чтобы увеличить доходность своего подразделения. Теперь при приеме на работу сотрудник подписывает лист с программой мотивации, в котором есть шкала баллов за продажу тех или иных продуктов и количество баллов, которые должен набрать менеджер. Логика проста: количество баллов пропорционально доходности продукта для банка. Как говорит Дмитрий Юрин, программа нацелена на поощрение сотрудников, а не наоборот. «Любые системы поощрения позитивно отражаются на повышении лояльности сотрудников к бренду», — уверен банкир. Новую систему премирования, которая в значительной мере позволила увеличить бонусную часть сотрудников, недавно внедрили в ОТП Банке. В трудовом договоре закреплена постоянная часть заработной платы, а все нюансы мотивационной программы раскрываются в программах премирования, рассказывает директор дирекции по персоналу и организационному развитию ОТП Банка Евгения Кочергина. «При приеме сотрудник проходит адаптационный курс, в который включен большой блок, посвященный мотивации. Он раскрывает все нюансы, сотрудники получают теоретическую информацию и решают практические кейсы на основных продуктах банка. Чем больше доходность продукта, тем большее количество баллов начисляется, а следовательно, больше сумма, которую сотрудник может заработать, продав данный продукт», — рассказывает Кочергина. «В основном мы расстаемся с неэффективными сотрудниками, которые показывают низкую продуктивность: невыполнение объемов продаж, показателей доходности. Также немаловажна порядочность продавца, то есть отсутствие мошеннических действий», — говорит Кочергина. И Юрин из МДМ Банка, и Кочергина из ОТП Банка говорят, что такие системы не увеличили текучку кадров, а, наоборот, вызвали заинтересованность сотрудников. В Промсвязьбанке в системе премирования розничного бизнеса существует два направления: премирование по прайс-листу или по KPI. «Прайс-лист применяется для мотивации сотрудников фронт-линии и реализован по схеме «продал одну штуку — получил премию». Учет продаж в штуках применяется потому, что сотрудник не влияет на объемы продаж. Для остальных сотрудников розничного бизнеса применяется премирование по KPI, в котором отражены функции по наращиванию портфеля и развитию клиентской базы. Задачи сотрудника в рамках системы премирования различаются в зависимости от функционала и уровня ответственности», — рассказывает директор департамента розничных продаж Промсвязьбанка Анжела Спокойнова. Для сотрудников розничных продаж банка ВТБ 24 действует система премирования, основанная на показателях выполнения индивидуальных планов по продажам в разрезе продуктов. Рассчитанный размер премии корректируется на коэффициент качества деятельности сотрудника, а также на коэффициенты выполнения финансового результата точки продаж и банка в целом, поясняет вице-президент, директор департамента персонала и корпоративного развития ВТБ 24 Наталья Травникова. «Период премирования – месяц либо квартал, в зависимости от специфики деятельности подразделения, в котором работает сотрудник. Для участников продаж партнерских продуктов система премирования построена по принципу комиссионной схемы: процент от дохода по продукту. Приоритетность продажи тех или иных продуктов регулируется весами показателей, которые устанавливаются в зависимости от того, какой продукт должен продаваться активнее в конкретный период времени», — говорит Травникова. Балльная система действует и в Бинбанке. «Для облегчения и ускорения процесса адаптации новых работников в банке предусмотрен так называемый приветственный бонус, благодаря которому работники фронт-офиса первые два месяца получают материальную поддержку в виде выплаты части премии независимо от результатов продаж», — сказал директор департамента управления человеческим капиталом Бинбанка Михаил Янчук. Как прибыльный экономический субъект, банк вынужден и обязан для обеспечения финансового состояния применять системы мотивации и демотивации, говорит первый заместитель председателя правления Локо-Банка Ирина Григорьева. «Невозможно построить прибыльную модель без применения систем мотивации. Предложенная схема достаточно жесткая, при этом чаще всего она используется при прохождении испытательного срока. В текущих условиях, на наш взгляд, в некоторых случаях такая система может себя оправдывать», — считает Григорьева. В то же время исторически в банковском секторе России продажи были пассивными. Институт качественных продавцов хотя и сформирован, но его «не хватает» на все банки. Поэтому риск не найти замену сотруднику при такой системе всегда сохраняется, отмечает Григорьева. «Однако если сотрудник продуктивен, он не только может зарабатывать достойные деньги, но и имеет большие возможности для развития и карьерного продвижения», — заключает директор дирекции по персоналу и организационному развитию ОТП Банка Евгения Кочергина. Юлия ТИТОВА,
