2 октября Лето Банк оформит кредит миллионному клиенту. Чтобы достичь отметки в 1 млн, кредитной организации потребовалось чуть более двух лет. Портал Банки.ру попросил представителей крупных банков поделиться своим опытом создания миллионной базы клиентов.
Первый кредит Лето Банк выдал 23 августа 2012 года, а миллионный розничный клиент пришел в банк 2 октября 2014 года.
По словам члена правления, директора фабрики продуктов Лето Банка Павла Гурина, для привлечения столь внушительного количества клиентов за столь короткий срок использовались все возможные инструменты: проводились маркетинговые исследования, создавались привлекательные и интересные продукты, а также необычные для рынка услуги и сервисы, не обошлось и без рекламных кампаний, направленных на продвижение созданных продуктов.
«Мы уже при создании банка ориентировалась на масштабные цифры, обещая своим акционерам достичь значимых как в количественном, так и в финансовом плане результатов, — вспоминает Гурин. — Организационная структура Лето Банка, продуктовый ряд и все наши бизнес-процессы создавались под серьезные объемы. Знание своих целей и упорная работа — вот и весь рецепт успешного проекта».
Гурин указывает, что Лето Банк создавался как полноправный член банковской группы ВТБ. В этом плане поддержка группы, вера менеджеров группы в идею создания легкого банкинга, безусловно, оказали самое положительное влияние на развитие проекта. «Успешность проекта такого масштаба без серьезной поддержки маловероятна. Если же найдется игрок с аналогичной мощью, все будет зависеть исключительно от качества команды менеджеров, ее веры в успех и настроенности на результат. Нет ничего невозможного», — уверен директор фабрики продуктов Лето Банка.
В ТКС Банке вспоминают, как 15 мая 2007 года произошел полный запуск всех систем банка. На начальном этапе клиентов привлекали через директ-маркетинг (рассылка приглашений стать клиентом банка и реклама через почту). В мае 2007 года банк разослал 75 тыс. приглашений потенциальным клиентам. Первый отклик от этой рассылки составил 1,5 тыс. заявок на карты, часть из которых была одобрена, а летом 2007 года начались массовые рассылки – примерно по 200 тыс. писем в день. Отметку в миллион клиентов ТКС Банк перешагнул в апреле 2011 года.
«ТКС Банк является первым и пока единственным в России полностью онлайн-банком, работающим через высокотехнологичную платформу без розничных отделений, которая позволяет нам оказывать услуги населению даже в самых отдаленных и маленьких населенных пунктах. Когда мы только начинали в 2007 году, увидели целый ряд возможностей на рынке, которые мы по максимуму использовали, строя нашу уникальную бизнес-модель, — говорит старший вице-президент по развитию бизнеса банка «Тинькофф Кредитные Системы» Артем Яманов. — Во-первых, на рынке существовал большой спрос на кредитные услуги среди населения. Во-вторых, люди стали все активнее переходить на оплату покупок и услуг картами, а не наличными. В-третьих, появился спрос на более качественные банковские услуги, поскольку многие люди были разочарованы низким уровнем сервиса, который предлагали традиционные банки. В-четвертых, стали активно развиваться новые прямые каналы продаж».
Таким образом, ТКС Банк по максимуму использовал эти возможности, сконцентрировавшись на основных элементах своей бизнес-модели. В частности, он сделал ставку на дистанционные каналы привлечения и обслуживания клиентов, сфокусировался на начальном этапе именно на «кредитках», предоставил сервис премиум-класса для массовой аудитории и внедрил аналитический подход к бизнесу.
По мнению Яманова, сейчас стоимость привлечения клиентов на рынке выше. Поэтому набрать миллион клиентов любому банку сложнее, затратнее и требует большего количества времени.
Газпромбанк обслуживает розничных клиентов с самого начала работы (его устав зарегистрирован летом 1990 года). А количество счетов физических лиц превысило 1 млн в конце 2002 года.
Заместитель начальника департамента розничных продуктов и процессов Газпромбанка Юлия Елсукова среди причин, способствовавших наращиванию первоначальной розничной базы банка, выделяет системную планомерную работу с розничным клиентом в рамках зарплатного проекта: выстраивание системы выездного обслуживания, разработка специальных продуктовых предложений, технологические решения, облегчающие зарплатному клиенту пользование банковскими продуктами и услугами.
Елсукова указывает, что весь опыт, накопленный в рамках работы с розничным клиентом в рамках зарплатного проекта, был впоследствии использован банком для работы на открытом рынке: ввод сезонных предложений, маркетинговые акции в рамках кобрендинговых проектов, предложения для отдельных клиентских сегментов («Газпромбанк премиум»). «В нынешней ситуации для розничного банка важны не столько валовые показатели привлечения, сколько качество розничного портфеля. Конкурентная борьба за вкладчиков с большой суммой вклада, за хороших заемщиков, активных пользователей кредитных карт существенно ужесточилась, — считает Елсукова. — Отчасти это связано с тем, что клиенты, относящиеся к данным сегментам, уже состоят на обслуживании в каком-либо банке, в большинстве случаев — в рамках своего зарплатного проекта. Возможности ценовой конкуренции сегодня существенно ограничены. Чтобы привлечь такого клиента, необходимо предлагать инновационные продукты, новые сервисы или использовать инновационную бизнес-схему».
Промсвязьбанк начал работать с розницей в 2005 году, а в 2010-м заработал своего миллионного клиента. Как отмечает руководитель блока «Розничный бизнес» Промсвязьбанка Леонид Качалов, с развитием розничного направления был дан старт активному развитию функциональности интернет-банка, появилась новая мобильная платформа, было запущено направление электронных услуг: интернет-эквайринг, e-invoicing, электронные кошельки «Яндекс.Деньги», QIWI. С 2012 года Промсвязьбанк идет по пути инноваций и удивления потребителя. Так, в 2012 году ПСБ запустил первую в Европе кобрендовую карту Angry Birds, став первый компанией в России и странах СНГ, которая сделала совместный продукт с Rovio – создателем одноименной игры. В октябре 2013 года ПСБ объявил о старте первого на рынке финансового реалити-шоу «Умные деньги» со звездами»: звезды шоу-бизнеса в течение месяца тестировали обновленный интернет-банк PSB-Retail и сервис «Умные деньги», который помогал им разумно тратить свои денежные средства.
«На сегодняшний день конкуренция в банковской сфере высока, и новому игроку сложнее достичь показателя в миллион розничных клиентов, не имея уникальной стратегии, — полагает Качалов. — Сегодня качество кредитных клиентов ухудшается. А количество людей, готовых разместить свои сбережения в банке, растет медленными темпами. Поэтому банкам приходится привлекать хороших клиентов, используя все более интересные и уникальные продукты, повышая качество сервиса, и тратить все больше усилий на удержание существующих. Монолайнеру, занимающемуся потребительским кредитованием, конечно, можно быстрее набрать миллион клиентов, потому что он получает большое количество заявок в соответствии со спецификой оформления кредитов. Но качество таких клиентов может быть значительно хуже, чем у универсального банка, поэтому управлять кредитными рисками таких клиентов сложнее».
Розничное направление начало активно функционировать в Бинбанке с первого дня создания — в ноябре 1993 года. Во II квартале 2014 года банк перешагнул отметку в 2 млн клиентов. Весомый вклад в этот рывок сделал «Бинбанк Кредитные Карты», созданный на базе приобретенного весной этого года Москомприватбанка. В Бинбанке видят три ключевых драйвера масштабного развития розничного направления в кредитной организации: активное развитие сети отделений, мощное продвижение бренда и сделки M&A.
«Сложности были связаны не с достижением условной отметки в миллион клиентов, а с факторами быстрого роста базы. Большая клиентская база, которая к тому же активно растет, генерирует очень большой объем данных. Этот объем необходимо эффективно структурировать, чтобы управление системой давало бизнес-результат. Настройка этого процесса – пожалуй, самый сложный процесс, – комментирует директор департамента маркетинга Бинбанка Михаил Семиков. – Миллион клиентов – это 1% экономически активного населения и для банковского рынка это билет в «высшую лигу». Кроме того, за этих клиентов конкурируют несколько десятков сильных и амбициозных игроков. Поэтому получить один миллион клиентов – это сложная, амбициозная, но заслуживающая уважения цель».
Первый вклад Уральский Банк Реконструкции и Развития (УБРиР) привлек в 1991 году, первый кредит частному клиенту был выдан в декабре 2003 года. В итоге, по данным на 1 марта 2013 года, банк выдал более 1 млн займов.
Руководитель дирекции розничных продаж УБРиР Денис Бабушкин обращает внимание на то, что при достижении отметки в 1 млн розничных клиентов основными сложностями стали создание продуктовой линейки и работа с зарплатными проектами.
«В 2000 году на рассвете зарплатных проектов мы выезжали на каждое предприятие, где реализовывался зарплатный проект. Тогда никто не понимал, как использовать зарплатную карту – выкидывали в урну после снятия зарплаты, думая, что она одноразовая. ПИН-код писали на обратной стороне карты, чтобы не забыть, — рассказывает Бабушкин. — Когда мы запускали розничное кредитование, трудились всем банком над скорингом. Практически жили на работе. Очень радовались, когда достигли выдачи в 10 миллионов рублей по всей сети! Сейчас эту сумму мы выдаем за час обычного рабочего дня».
Банк «Санкт-Петербург» развивает розницу с 2002 года, а миллионный клиент пришел к нему в 2005 году.
«Для построения эффективных продаж в условиях развития современного розничного банка очень важна качественная CRM-система. Когда у тебя очень большая клиентская база, встает вопрос: как ты среди всех найдешь правильное соответствие твоей услуги потребностям конкретного клиента? Сегментного подхода (выделение трех-пяти сегментов) здесь недостаточно. Требуются IT-технологии, CRM-система, которые могли бы уже рассматривать каждого отдельного клиента из этих миллионов как уникального и подбирать именно для него соответствующий набор услуг, – отмечает заместитель председателя правления банка «Санкт-Петербург» Оксана Сивокобильска. — Технологичность, современные инновационные решения для розничного банка нашего времени также критично необходимы. Нельзя не отметить и необходимость непрерывного повышения качества обслуживания, которое значимо трансформируется в эпоху дигитализации розничного бизнеса, – сервис становится только важнее, так как момент встречи с клиентским менеджером перестает быть моментом, когда вы осуществляете рутинную операцию (платеж, перевод), он становится моментом, когда вы хотите услышать совет, воспользоваться консалтингом финансового специалиста в каждой индивидуальной ситуации».
Одним из существенных факторов для построения эффективной системы розничного бизнеса зампред правления банка «Санкт-Петербург» также считает человеческий фактор – фактор команды. «Достижение результата возможно только в том случае, если у команды единое стратегическое видение, амбиции людей, которые стремятся к идеальной цели. Разделяемость амбициозных целей – это критичный фактор. Нет плохой стратегии, есть плохое исполнение», — уверена Сивокобильска.
Ситибанк начал работать с частными клиентами в России в ноябре 2002 года. При этом к отметке в миллион клиентов кредитная организация приблизилась в октябре 2010 года.
«В первую очередь мы «заработали» наш миллион за счет доверия клиентов к Citi – банку, чья история насчитывает более 200 лет и который присутствует сегодня более чем в 100 странах мира, – заявляет руководитель дирекции по работе с частными клиентами Citi в России Михаил Бернер. – Я считаю, что в основе нашего успеха лежит доверие клиентов к бренду Citi, который известен на рынке как финансовый институт, предоставляющий высокое качество обслуживания. Одним из важных элементов стало также построение правильной модели продаж. Мы никогда не стремились быть банком с самым большим количеством отделений или банком с самой большой сетью присутствия в городах России. Мы старались делать присутствие оптимальным для того сегмента, с которым мы работаем (средний класс и сегмент состоятельных клиентов), – то есть быть всегда рядом с нашим клиентом».
Размышляя о том, с какими трудностями столкнулся банк, выстраивая розничную модель бизнеса, Бернер говорит, что было непросто наладить систему продаж: «Когда мы начинали, не так много было сотрудников, которые в принципе понимали специфику продаж, – были нужны активные продажи, нужно было выяснять потребности клиента». «И в начале 2000-х годов, и сейчас мы видим, что сотрудники банков сидят в отделениях и ждут, что клиенты придут к ним сами, они не умеют продавать. В основе нашей философии было понимание, что нужно самим идти к клиенту и быть там, где клиенту удобно, — продолжает Бернер. — Именно поэтому мы первыми поставили в торговых центрах стойки продаж. Мы первыми начали работать с большим количеством партнеров по продаже наших банковских продуктов. Быть первым всегда сложно, но интересно».
Определенную сложность на первых порах работы в России Бернер видит в необходимости приведения внутренних процедур и продуктов, стандартов материнского Citi в соответствие с реалиями и требованиями российского рынка. «Я не могу сказать, что это было очень трудно, но это заняло определенное время. Адаптация того глобального опыта, который у нас есть, для того, чтобы он работал на нас и наших клиентов в России, – это довольно масштабная задача», – говорит он.
«Привлечь миллион клиентов всегда непросто. Здесь ключевым элементом является стратегия, которую для себя избирает банк. Безусловно, невозможно стать банком для всех. И если банк – новичок на рынке, ему необходимо сосредоточиться на одном или нескольких ключевых сегментах, за счет которого он будет получать прибыль, а не распылять свои силы на все подряд», – заключает Бернер.
Анна ДУБРОВСКАЯ,
