Илья Зибарев
председатель правления СКБ-Банка
В январе 2014 года председателем правления СКБ-Банка был назначен Илья ЗИБАРЕВ, работавший до этого в крупнейших российских кредитных организациях, в частности в Альфа-Банке и Хоум Кредит Банке. В интервью Банки.ру он рассказал, почему СКБ-Банк хочет уйти от имиджа «народного» и как будет диверсифицировать свой бизнес.
– Как изменилась стратегия СКБ-Банка в свете последних событий, в частности ужесточения условий работы на рынке потребительского кредитования?
– Стратегия наша пока окончательно не изменилась, она трансформируется. Ключевые моменты стратегии мы, конечно, уже можем назвать. Мы хотим уйти от ориентации на массовый сегмент в рознице, сфокусироваться на малом и среднем бизнесе. В рознице мы сейчас присутствуем в основном в так называемом массовом сегменте. Это низкодоходная часть населения, но таких клиентов много. И это одна из ключевых особенностей данного сегмента. Он большой, поэтому вы можете на нем достаточно хорошо зарабатывать. Но в последний год как раз, как ни странно, этот сегмент оказался наиболее закредитованным, и его платежеспособность резко ухудшилась.
– В результате выросла просрочка?
– Дело не только в этом. Эти люди закредитованы, они имеют много кредитов. Это по разным причинам произошло. Во многом потому, что банки не смотрели на все кредиты, которые могли быть у этих заемщиков. Например, работали с одним БКИ, а не с тремя. Данные о заемщиках могут числиться в разных банках, их задолженность может отражаться в разных БКИ.
– Вы расширили пул партнеров – бюро кредитных историй?
– Да, раньше мы работали с одной компанией, сейчас привлекли еще одно БКИ. Так сделали очень многие банки, мы пытаемся сейчас смотреть максимальную картину по заемщику.
– С какими бюро кредитных историй вы работаете?
– С НБКИ и Объединенным кредитным бюро. С еще одной компанией – «Эквифакс» – скоро начнем работать.
– Как изменилась просрочка по физическим лицам в СКБ-Банке за последнее время?
– Мы не очень любим озвучивать цифры, потому что они очень разные, в зависимости от категории заемщика. Сейчас просрочка составляет около 6% на отчетную дату. Но тенденция к росту просрочки есть, и прятаться от этого глупо. С этим надо работать. Именно переход к более высокодоходным сегментам позволяет нам получить более качественного клиента. При этом мы не заявляем об отказе от основного массового сегмента. Мы просто меняем принципы работы.
– СКБ-Банк известен во многом благодаря своей запоминающейся «народной» рекламе. Это и «капуста», и «бабки», и плакаты в советском стиле. Рекламная стратегия также будет меняться?
– Сейчас нам приходится много работать над восприятием банка. И оно, к сожалению, не меняется быстро. Соответственно, реклама также может измениться. Вообще, массовый сегмент не очень требователен. Вы помните нашу рекламу с майкой-«алкоголичкой» (с участием экс-председателя правления банка Владимира Пухова и актера Сергея Гармаша. – Прим. ред.)? Сказать, что это не работало? Работало. Это было неправильно? Нет, это было правильно. Выбранная стратегия была эффективной для того времени и тех условий рынка. Реклама отражала потребности в этом сегменте и давала результат. Но сейчас время ставит новые задачи. Я уверен: когда мы будем внедрять новые стандарты, привлекать более высокодоходный сегмент, конечно, мы будем работать с каналами привлечения по-другому, изменится и реклама.
– Диверсификация бизнеса для многих банков становится трендом. Как вы считаете, банки и дальше будут уходить от массового сегмента?
– Я убежден, что банковский бизнес должен быть диверсифицирован. Банки должны опираться на разные сегменты клиентов, и даже на разные виды бизнеса. Такая модель развития бизнеса, на мой взгляд, очень правильная и устойчивая. Вот в это я искренне верю. А есть банки-монолайнеры, и когда рынок очень хороший, они показывают более высокие темпы роста. Но когда рынок не очень хорош, эти банки стоят практически на краю обрыва. Перед ними встает вопрос выживания. Универсальные банки никогда не сталкиваются с такой проблемой. Они имеют дело с вопросами получения либо меньшей, либо большей прибыли. Поэтому СКБ-Банк в эту сторону и двигается. Нам нужно внедрить новые правила игры – новые документы, БКИ, скор-карты. Понять, как с этим сегментом работать, подтянуть сервис. Вот такая у нас стоит задача.
– За счет каких конкурентных преимуществ вы будете развиваться?
– Самое главное — мы хорошо известны в тех регионах, в которых у нас основной бизнес. Это Уральский и Сибирский федеральные округа. Если говорить о Среднем Урале, мы в некоторых городах известны даже больше, чем Сбербанк. И в ряде моментов мы быстрее, чем Сбербанк. Хотя банк присутствует в 134 городах России и имеет достаточно крупную федеральную сеть, сегодня около 60% бизнеса у нас сосредоточено на Урале. Мы планируем изменить ситуацию, в частности развиваться более активно на Северо-Западе — в Петербурге, Ленинградской области. Там большой потенциал и в малом, и в среднем, и в корпоративном бизнесе.
– В Крым СКБ-Банк планирует заходить?
– Мы пока не получаем таких запросов от наших клиентов. Если мы знаем, что есть регионы, более доходные для нас и с понятными условиями, например Петербург или Москва, я бы предпочел, скорее, чтобы банк развивался в них.
– По ставкам конкурировать будете?
– По ставкам вопрос сложный. Как правило, для корпоративных клиентов в госбанках ставки лучше. Это извечная проблема. Очень странная история, что в России существует две банковские системы — госбанков и коммерческих. Это неправильно. Если банки рыночные, ставки у них должны быть примерно похожи, потому что цена фондирования одинаковая. Цена рисков тоже примерно одинаковая. Но если мы видим банки, которые могут оценивать залоги по-другому или давать более дешевые деньги, значит, они где-то фондируются дешевле. Либо у них рисковые аппетиты продиктованы какими-то другими интересами. Но я пока не чувствую, что у нас нет места для развития. Госбанки — это сильные, глобальные конкуренты. Но сказать, что они все съели, не оставив нам места, нельзя.
– То есть понижать ставки по кредитным продуктам банк не будет?
– Мы понижаем ставки по кредитам. Уходя в сегмент менее рисковый, более предсказуемый, конечно, мы можем снизить ставки. Например, для работников предприятий, которые являются партнерами банка по зарплатным проектам, недавно уменьшили ставки на 4%.
– Рассматриваете ли вы вопрос докапитализации банка, в частности, со стороны основного акционера – группы «Синара»?
– Показатель достаточности капитала Н1 у нас сейчас достаточно высокий – 12,6. Но, думаю, дополнительная капитализация глобально не повредит никому и никогда. Для СКБ-Банка, у которого есть амбиции развития, вопрос докапитализации, безусловно, актуален. Если мы найдем интересное предложение, то прокапитализируемся уже в этом году либо в начале следующего.
– На какой прирост общего кредитного портфеля вы рассчитываете по итогам 2014 года?
– Мы планируем рост порядка 10%. В 2013 году рост был выше, где-то 20–30%. Понятно, что в прошлом году у всех банков серьезно росли портфели. Задача этого года – разобраться с тем, что и почему у нас происходило в бизнесе в 2012–2013 годах, перестроить систему, продуктовую линейку, выйти в новые сегменты. Отмечу, что сейчас впервые в банке корпоративный портфель развивается быстрее, чем розничный.
– Многие банки сокращают количество своих отделений, персонал. Планируется ли оптимизировать расходы таким образом в СКБ-Банке?
– Речь именно об оптимизации, а не о сокращении. Мы сократили ряд отделений, потому что они не окупались – например, были не очень удачно расположены. У нас было 200 отделений, мы закрыли в прошлом году и начале этого 13 точек. Сейчас у нас 187 отделений. В этом году откроем еще несколько офисов, которые будут расположены более выгодно.
– В связи с украинским кризисом и волатильностью курса рубля заметили ли вы динамику перетока средств частных клиентов с валютных на рублевые счета и наоборот?
– Сейчас достаточно стабильная ситуация по валюте. Когда начались события на Украине, безусловно, мы увидели, что клиенты массово снимают деньги, перекладывают их в сейфовые ячейки либо переводят на покупку недвижимости. Это касалось в основном высокодоходного сегмента.
– Какой рост депозитов запланирован в банке до конца года?
– Ровно такой, который нам нужен для выдачи кредитов, то есть нулевой. На сегодняшний день у нас есть сверхликвидность в размере 5 миллиардов рублей. Нас пока это устраивает.
– Будете ли вы повышать ставки по депозитам?
– У нас 10,3% годовых по вкладу сроком на один год, это хорошая ставка. Планируем запустить сезонный продукт, с более высокой ставкой. Но никаких излишних привлечений осуществлять сейчас мы не намерены.
– Какова доля вкладов физических лиц в структуре пассивов банка и не планируете ли вы снижать эту долю?
– Порядка 60% пассивов — это вклады физлиц, около 25% – вклады и расчетные счета юрлиц. Как видите, у нас сбалансированная структура пассивов. Как я уже отмечал, мы идем с мощным запасом ликвидности. Даже в сложное время у нас меньше 4 миллиардов рублей никогда не было.
– Будет ли меняться карточный бизнес?
– До конца года мы планируем сделать карты, как дебетовые, так и кредитные, с более широким наполнением. Будем отдельно расширять премиальные пакеты, которые предложат дополнительные преимущества, так называемое value, своим клиентам. Плюс к этому наше премиальное обслуживание — Elite-Bank -- тоже пойдет в регионы. Пока оно представлено только в Екатеринбурге.
– С какими платежными системами вы работаете?
– Visa и MasterCard.
– Планируется ли расширять количество партнеров, например подключаться к китайской UnionPay?
– Пока это не актуально. Правда, у нас есть офисы на Дальнем Востоке. Может быть, там когда-нибудь возникнет потребность. Если мы ее увидим, вовремя реализуем.
– После блокировки карт Visa и MasterCard российские банки начали активно строить межхостовые соединения. ЦБ также дал рекомендации развивать межхост. Что вы думаете по этому поводу?
– Да, ЦБ прислал письмо с рекомендацией это сделать. Если говорить о СКБ-Банке, пока мы межхост особо не развиваем. Спокойно начинаем работать, разговариваем с банками. Но без особых дедлайнов. То, что случилось с СМП Банком и другими банками, попавшими под санкции, показало: все уязвимы. Но проблема не носит каждодневный характер. Она нас больше не затрагивает. С другой стороны, ситуация реально сложная, поэтому надо ускорять историю по созданию Национальной системы платежных карт. Мы будем к ней присоединяться. Если акционерами системы окажется узкий круг банков и они станут пользоваться какими-то преимуществами, это будет несправедливая система. Но я надеюсь, что придут к варианту, который устроит всех.
– Каковы прогнозы по чистой прибыли и активам СКБ-Банка до конца года?
– Цифры есть в бизнес-плане. Но мы их не озвучиваем. Скажу лишь, что активы по итогам прошлого года у нас составили около 134 миллиардов рублей. Мы планируем за 2014 год довести эту цифру до 140 миллиардов. Это достаточно неплохо в наше время.
– В начале июня СКБ-Банк объявил о совместном проекте с Благотворительным фондом Константина Хабенского. Для банка это больше имиджевый проект или коммерческая составляющая в нем также присутствует?
– Это не коммерческий проект, а человеческий. У каждого из нас есть свое жизненное кредо. Имея в своем распоряжении такой инструмент, как банк, достаточно большую сеть и много клиентов, мы можем дать шанс нашим клиентам просто поучаствовать в благотворительности. Поэтому мы будем интегрировать благотворительную составляющую в продукты СКБ-Банка — депозиты, страховки, карты. К примеру, любой клиент может разместить депозит в банке и сказать: «Хочу, чтобы 0,01% или 0,02% от моего дохода перечисляли в благотворительный фонд». То же самое происходит по картам. Вы можете так настроить свою карту, что какой-то процент от ваших POS-трансакций будет отправляться в фонд. По нашим подсчетам, только от сотрудников СКБ-Банка, которые сами приняли решение перечислять комфортную для них фиксированную сумму от ежемесячной зарплаты, фонд получит около 100 тысяч рублей в месяц. Это больше миллиона рублей в год. Притом что программа с полноценной интеграцией в банковские продукты еще не заработала.
– Вы сами придумали эту идею – сотрудничать именно с фондом Хабенского?
– Мы выбрали федеральный фонд, потому что мы федеральный банк. И мы хотим быть масштабными. К тому же у фонда Хабенского есть два важных принципа. Во-первых, он помогает непосредственно детям. Во-вторых, он вкладывается в обучение медицинского персонала, что очень важно в онкологии. Врачи должны постоянно повышать свой уровень. И такой системный подход к решению этого вопроса очень похож на наш банк.
– Инициатором работы с фондом были лично вы?
– Я давно занимаюсь благотворительностью. Работая в других банках, всегда участвовал в этих проектах. Поэтому мне эта тема понятна и близка. Я просто вижу, какое количество пользы может принести даже миллион рублей. К тому же очень важно для фонда, чтобы помощь была регулярной, предсказуемой. Чтобы каждый месяц определенное количество денег приходило в фонд, потому что тогда там будут планировать операции более четко.
Плюс этот факт, конечно, добавляет ценности для имиджа компании, становится внутрикорпоративной ценностью. Сотрудники понимают, что работают в организации, цель которой не только извлечение прибыли, а и непосредственная помощь детям, больным людям. Мне было бы приятнее работать в организации, которая занимается такими проектами, чем в той, которая не занимается.
– Прошло полгода с того момента, как вы переехали из Москвы в Екатеринбург и возглавили СКБ-Банк. Как вы оцениваете итоги своей работы?
– Мне сложно оценивать самого себя. Мне кажется, я отдаюсь компании на сто процентов и даже больше. Если коротко: проделано много работы, но предстоит сделать еще больше. Впрочем, оценка моей работы со стороны более уместна. Надеюсь, эту оценку в ближайшее время дадут и профессиональное сообщество, и СМИ, и наши клиенты.
Беседовала Анна БРЫТКОВА,
